授權，是指由單位負責人（一把手）代表單位向各科室授權，科室負責人代表其部門接受授權，科室必須在單位授權范圍內依規、依法進行管理活動。各部門行使授權權限時，必須接受單位的統一領導，遵守單位的各項規章制度。授權范圍一般包括人事授權、財務授權和管理授權，分別由不同的科室接受授權并履行職能。
《內控規范》提出了“內部授權審批控制”的控制方法，這種控制方法首先是一種授權行為，但授權的范圍只是針對審批這一工作環節，因為內部控制以資金管控為重點，具體來講是針對資金支出業務活動的授權行為。
根據十八屆四中全會的精神，財政部在《指導意見》中提出“分級授權”的要求：對各管理層級和各工作崗位，必須依法依規分別授權，明確授權范圍、授權對象、授權期限、授權與行權責任、一般授權與特殊授權界限，防止授權不當、越權辦事。這就要求單位負責人要根據支出事項的性質和額度，將審批權下放。比如，人員工資支出由分管領導審批就可以了；租賃費、報刊費等有合同約定或者支出額度固定的項目，下放給辦公室主任審批即可。很多單位現在還是沿用傳統的“一支筆審批”管理辦法，所有的經費支出，無論額度大小必須經“一把手”簽字后方可報銷，我們認為這種做法與“分級授權”的要求是不符的。
單位需要明確領導、各科室、各相關崗位職責范圍和業務處理權限。單位領導、各科室負責人必須在授權范圍內行使相應職權，經辦人員也必須在授權范圍內辦理經濟業務。單位領導、各科室負責人、各關鍵崗位工作人員在其職責范圍和業務處理權限以內，不需請示便可處理業務，這樣可提高業務處理的效率，提升單位實施公共服務或行政管理的效能。同時，授權控制也明確要求被授權者在履行權力的同時要對授予職權的事項負責，避免責任不清，一旦出現問題又難咎其責的情況發生。
一、授權控制的形式
1、一般授權，是指對單位領導、各科室負責人、關鍵崗位工作人員在其職權范圍內，根據既定的經費預算、工作計劃、管理制度等工作標準，對常規性的經濟業務活動或行為進行的授權。一般授權時效性較長，通常采用《崗位說明書》或其他管理文件的授權形式，或在經濟業務中以規定其辦理條件、范圍和對該業務管理人員任命的形式予以反映。
2、特殊授權，是指對超出一般授權范圍的、某一特定事項或某項特殊工作的臨時性授權，特殊授權為不定期，時效較短，完成工作任務后自然終止。特殊授權的內容和期限一般由《授權書》確定，一事一授權，接受授權的科室不得再向其他科室或個人轉授權。 在特殊授權相關事項處理結束后，被授權科室負責人應立即向授權人（一般是主要領導）匯報授權的使用情況，該特殊授權即行終止。
二、授權控制的方法
1、明確授權范圍。在進行授權審批設計時應恰當地確定一般授權和特殊授權的范圍。一般授權的范圍不宜太大，太大會削弱內部控制的效果；也不可太小，太小會使一般授權名存實亡。
2、建立與組織機構、經濟業務活動和崗位人員相適應的內部授權管理體系，明確授權主體與權限，規范授權管理與監督程序，科學分配權力，確保各科室及關鍵崗位工作人員在授權范圍內開展工作。
3、制訂內部授權制度。對授權內容和流程作出規范，對所有授權事項進行統一管理，根據業務性質和特點、管理層級、職責分工和工作需要對被授權人實施分級授權。
4、根據組織機構、經濟業務員和管理要求的發展變化，結合風險評估的結果，科學審慎的確定被授權人權限，并對授權執行情況持續監控、定期評估和及時調整。
有人說，單位內部控制建設的目的就是控制“一把手”的，這種說法當然是片面的，但是，規范和約束“一把手”的權力和決策行為，防止“一把手”成了“一霸手”，應該是內控建設的重要內容。如何約束和規范呢？《內控規范》提出了兩種途徑和方式：一是“一把手”的權力要向上集中，具體來說就是“三重一大”范圍內的重大事項，“一把手”是無權自行決策（包括審批）的，要提交黨組會（或者支部委員會等）實施集體決策；二是“一把手”的權力要向下分解，具體來說就是分級授權，把部分業務事項的審批權向班子副職領導、科室負責人授權。
當然，授權也不能盲目授權，“一把手”要在充分了解自己下屬能力的基礎之上授權，授權還有一個原則是“授權不受責”，授權的事項如果下屬做不好，出了事單位“一把手”還是要承擔責任的。
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