編輯導(dǎo)語(yǔ)：在任何項(xiàng)目或計(jì)劃中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)決策的情況。這時(shí)候，為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部無(wú)法解決的問(wèn)題定義清晰的升級(jí)路徑和協(xié)議就顯得尤為重要，可以大大加快項(xiàng)目進(jìn)度以及減少內(nèi)部矛盾。因此，作者分享了項(xiàng)目管理四步法，我們一起來(lái)看下吧。

在任何類型的項(xiàng)目或計(jì)劃中，經(jīng)常會(huì)發(fā)生需要將決策升級(jí)到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)級(jí)別以上的情況，典型場(chǎng)景包括項(xiàng)目范圍變更、不可預(yù)見(jiàn)的技術(shù)問(wèn)題、預(yù)算超支以及進(jìn)度延誤或變更等情況。

無(wú)論是公司的決策流程、規(guī)劃流程，還是研發(fā)流程，都是跨部門的，一般會(huì)通過(guò)三種方式運(yùn)作這些跨部門流程（職能式、弱矩陣、強(qiáng)矩陣）。

在強(qiáng)矩陣化的組織中，這些問(wèn)題的代價(jià)可能會(huì)特別大，其中向各職能部門（工程、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、制造等）報(bào)告的人員基本上是“借用”給項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)完成可交付成果的。

這些人可能同時(shí)在多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中工作，并為他們的職能團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。當(dāng)流程在這樣的系統(tǒng)中遇到障礙時(shí)，可能會(huì)發(fā)生接近混亂的事情。

假設(shè)發(fā)生了一些技術(shù)性的問(wèn)題，這將使流程多花費(fèi) 10% 的資金并需要更多的資源或時(shí)間。

• 財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)回去向他的領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工程師想要超出預(yù)算；
• 工程師可能會(huì)向主管匯報(bào)說(shuō)項(xiàng)目范圍改變了，現(xiàn)在他們不能滿足技術(shù)要求；
• 產(chǎn)品經(jīng)理可能會(huì)向他的領(lǐng)導(dǎo)反饋說(shuō)工程師水平不行，無(wú)法滿足客戶的要求等；
• 與此同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理正在向他的領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)求更多的時(shí)間和資金。

然后，這些主管可能會(huì)一對(duì)一或在不同的小組中會(huì)面，討論情況，爭(zhēng)論誰(shuí)應(yīng)該受到指責(zé)等：

與此同時(shí)，該項(xiàng)目一直處于停滯狀態(tài)，直到通過(guò)某種共識(shí)最終達(dá)成解決方案，但進(jìn)度落后、預(yù)算超支，團(tuán)隊(duì)也可能處于怨恨情緒中。

有一種明確的方法可以避免這些情況，但需要預(yù)先計(jì)劃和高層管理人員的支持。

你需要為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部無(wú)法處理的任何問(wèn)題定義一個(gè)非常清晰的升級(jí)路徑，并讓整個(gè)組織就升級(jí)協(xié)議達(dá)成一致。

定義一個(gè)由主管級(jí)別的適當(dāng)人員組成的監(jiān)督團(tuán)隊(duì)，以及一個(gè)由副總裁級(jí)別的經(jīng)理組成的升級(jí)團(tuán)隊(duì)。

升級(jí)路徑如下圖所示，其中包含團(tuán)隊(duì)中的典型角色：

這些團(tuán)隊(duì)就位，我們需要一些每個(gè)人都同意的協(xié)議：

1）如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有人覺(jué)得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在無(wú)法解決的問(wèn)題，他會(huì)將其提交給項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議。

如果 PM 和團(tuán)隊(duì)同意他們需要升級(jí)，那么在這樣做之前，他們會(huì)提出至少兩個(gè)替代解決方案，向監(jiān)督團(tuán)隊(duì)提出建議。

升級(jí)應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理完成或領(lǐng)導(dǎo)，并交給監(jiān)督團(tuán)隊(duì)，當(dāng)然，這并不意味著人們不應(yīng)該與他們的主管交流；后者應(yīng)該意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，但不做外部升級(jí)；

否則我們就會(huì)回到混亂狀態(tài)。他們應(yīng)該作為一個(gè)監(jiān)督團(tuán)隊(duì)來(lái)討論它，而不是在真空中討論。

2）監(jiān)督團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)同意立即開(kāi)會(huì)（例如，在 2 個(gè)工作日內(nèi)）并決定做什么。

對(duì)于忙碌的高管，有時(shí)還有繁重的旅行，這個(gè)時(shí)機(jī)可能很艱難；

盡管如此，即使這意味著晚上或周末的網(wǎng)絡(luò)或電話會(huì)議，他們也應(yīng)該這樣做；

或可能指定代理。如果他們能解決問(wèn)題，他們就會(huì)去做。

如果沒(méi)有或者他們沒(méi)有決策權(quán)（例如增加預(yù)算），他們會(huì)將其連同他們的建議發(fā)送給升級(jí)團(tuán)隊(duì)。

3）上報(bào)團(tuán)隊(duì)還同意在 2 個(gè)工作日內(nèi)開(kāi)會(huì)并遵守相同的規(guī)則。

如果他們不能決定或做出決定，問(wèn)題就會(huì)被提交給最高決策層，決策層也同意在 2 個(gè)工作日內(nèi)做出決定。

4）當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理得到?jīng)Q定后，他或她會(huì)立即將其記錄下來(lái)并將該文件以以下形式發(fā)送給所有相關(guān)方：“這是問(wèn)題所在，這是管理團(tuán)隊(duì)決定采取的措施，所以這是我們的新的記錄計(jì)劃。”

如果組織中的每個(gè)人都同意升級(jí)路徑和升級(jí)協(xié)議，項(xiàng)目的完成就會(huì)順利得多，“責(zé)備”感也會(huì)降到最低。

在上面的例子中，解決任何問(wèn)題或重新設(shè)置項(xiàng)目范圍或期望的時(shí)間將從數(shù)周或數(shù)月的車輪旋轉(zhuǎn)減少到最多 6 天。

一、如何設(shè)計(jì)升級(jí)流程？

升級(jí)流程明確了整個(gè)組織的決策邊界和上報(bào)路徑，以便快速、清晰地解決問(wèn)題。

該流程圍繞核心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和明確的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)設(shè)計(jì)，允許核心團(tuán)隊(duì)在組織結(jié)構(gòu)的較低級(jí)別做出決策，同時(shí)具有用于異常管理的預(yù)定義流程（將高優(yōu)先級(jí)問(wèn)題提升到更高級(jí)別的升級(jí)工作流）。

該流程最大限度地減少了升級(jí)決策所需的時(shí)間，它是敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中必不可少的工具之一。

1. 項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)四個(gè)步驟創(chuàng)建流程

（1）定義決策類別

這些可以包括財(cái)務(wù)、人員配備、工具和技術(shù)功能等領(lǐng)域。

在定義類別時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該注意基于組織復(fù)雜性的類別數(shù)量的正確平衡。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該避免太多問(wèn)題而無(wú)法提升到下一個(gè)級(jí)別，從而使流程負(fù)擔(dān)過(guò)重，而太少將無(wú)法提供有意義的升級(jí)路徑。

這在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中尤為重要，因?yàn)樾庐a(chǎn)品開(kāi)發(fā)本身就存在更多風(fēng)險(xiǎn)。

（2）在每個(gè)類別中，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)按職能職責(zé)確定適當(dāng)?shù)纳?jí)程序

項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該從組織中的最低級(jí)別開(kāi)始，通常是個(gè)人貢獻(xiàn)者。

某些決策類別可以具有并行通信（職能和跨職能），并且通常來(lái)自項(xiàng)目經(jīng)理。

（3）定義關(guān)鍵的組織貢獻(xiàn)者及其決策權(quán)，包括項(xiàng)目經(jīng)理

這可能因項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜性而異，在某些情況下，會(huì)有雙重溝通路徑（職能和項(xiàng)目）以確保快速?zèng)Q策。

（4）項(xiàng)目經(jīng)理與管理層進(jìn)行審查

就類別、決策權(quán)限和升級(jí)程序達(dá)成一致，這是決策權(quán)，提出升級(jí)的過(guò)程應(yīng)該由管理層簽署——這是最重要的。

升級(jí)流程對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理有什么好處？

• 最大限度地減少將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的延誤；
• 在決策過(guò)程中推動(dòng)問(wèn)責(zé)制；
• 通過(guò)為決策提供清晰的升級(jí)流程來(lái)節(jié)省時(shí)間和精力；
• 指導(dǎo)新的團(tuán)隊(duì)成員如何快速做出決策。

2. 解決了哪些業(yè)務(wù)問(wèn)題？

縮短產(chǎn)品上市時(shí)間的有效策略之一是在團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目停滯不前時(shí)找到一種做出決策的方法，升級(jí)問(wèn)題可能會(huì)觸發(fā)下一個(gè)級(jí)別的溝通。

另外只有在組織的所有級(jí)別都同意的情況下，升級(jí)過(guò)程才有效。

當(dāng)跨職能團(tuán)隊(duì)傳達(dá)項(xiàng)目升級(jí)時(shí)，下一級(jí)管理團(tuán)隊(duì)需要準(zhǔn)備好快速提供指導(dǎo)。

此外，團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)決定了升級(jí)流程的有效性，團(tuán)隊(duì)成員愿意承擔(dān)推動(dòng)決策的責(zé)任，并有良好的判斷力在其職權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行這些決策。

升級(jí)不僅僅適用于開(kāi)發(fā)階段，如果出現(xiàn)問(wèn)題，公司可能需要升級(jí)產(chǎn)品組合管理活動(dòng)中的問(wèn)題。

3. 可視化

項(xiàng)目升級(jí)圖描繪了有效決策的責(zé)任和溝通路徑：

• 左列對(duì)決策類型進(jìn)行分類；
• 中間一欄提供了映射到類別中的特定類型的決策；
• 右列顯示了從個(gè)人貢獻(xiàn)者到最高管理層的升級(jí)路徑。

并非所有的決定都會(huì)由組織的最高層決定，決定的范圍和影響將決定需要什么級(jí)別的權(quán)限。

二、案例分析

Jay 正在開(kāi)發(fā)其旗艦產(chǎn)品的下一個(gè)版本，該產(chǎn)品將在七個(gè)月后的年會(huì)上推出，上市時(shí)間很重要。

硬件團(tuán)隊(duì)處于設(shè)計(jì)的早期階段，也在取得進(jìn)展。

盡管 Jay 已從固件團(tuán)隊(duì)中指派了兩名成員參與該項(xiàng)目，但他們尚未開(kāi)始工作。其中一位硬件工程師 Leo 擔(dān)心，如果他們不盡快參與進(jìn)來(lái)，開(kāi)發(fā)工作就會(huì)延遲。

在與他的一位固件同事的對(duì)話中，他了解到他們?nèi)栽跒樯弦粋€(gè)版本進(jìn)行更新，并且將在三周內(nèi)無(wú)法使用。

Leo 無(wú)法自己解決這個(gè)問(wèn)題，所以他依靠團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目升級(jí)圖來(lái)盡快解決這個(gè)問(wèn)題。

通過(guò)使用上圖，Leo 確定這是一個(gè)即將影響項(xiàng)目進(jìn)度的人員配備問(wèn)題。

他將問(wèn)題上報(bào)給他的職能主管 Jack，Jack 也是跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，他對(duì)固件工程師沒(méi)有權(quán)限，因此他將資源沖突通知了項(xiàng)目經(jīng)理。

他還將這個(gè)問(wèn)題提交給了他的職能主管 Bill，他負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)部門的所有工程團(tuán)隊(duì)。

Bill 決定讓一名固件工程師繼續(xù)他們當(dāng)前的工作，并分配第二位工程師的時(shí)間，以便為新項(xiàng)目提供人員。

三、總結(jié)

在任何重大項(xiàng)目或計(jì)劃開(kāi)始時(shí)，為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部無(wú)法解決的問(wèn)題定義清晰的升級(jí)路徑和協(xié)議，將大大加快項(xiàng)目進(jìn)程并最大程度地減少組織中的敵意。

#專欄作家#

衛(wèi)Sir，公眾號(hào)：簡(jiǎn)一商業(yè)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注智能硬件領(lǐng)域，擅長(zhǎng)市場(chǎng)分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)管理等，喜歡閱讀和爬山。

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