降維打擊，關鍵在于戰略性的制造不平衡。
上周有小伙伴咨詢鏡同學：對產品經理而言，高階和初階的最重要區別是什么？
這本身是個系統性的問題，很難通過三言兩語就能描述清楚，我最初并不認為這是一個好的提問，我甚至想讓她具象化的展開，畢竟，You define the questions,the answers will drive themselves.(好的提問驅動答案)。
我后來仔細思考了一下，假如提問的人是面試官呢，又或者，是你的人生導師，再開一下腦洞，假如十年后的自己，坐在你面前，向你提出這個問題，你會怎么回答？
沉下心認真想想，竟猛然察覺到，這個綱領性問題的正解，其實反倒是一切行動的指南。
鏡同學認為這個認知很重要，對于職場的普羅大眾如此，對于資深產品大佬也如此，對于初階產品同學更是如此。
那么，你心目中的正確答案是什么呢？
看完這三個案例，我相信你一定會有所啟發。
1、這個字段，你會如何處理？
上周我們一個產品經理在進行CRM系統的產品設計。
其中在“線索管理”功能中，線索詳情中有個字段是叫做“創建人”，是指創建人的姓名，而當這個創建人后續如果被更改，產品經理設計的“線索詳情”里這個創建人字段也要同步更新。
比如，創建人由“張三”更改為“李四”，線索詳情里原來的“創建人”這個字段，也要由“張三”更改為“李四”。
開發人員起初忽略了這個功能，于是測試提了bug，后來開發人員思考后覺得不合理，但產品經理堅持按評審后的需求設計。
于是，開發負責人將這個問題反饋給我，意思是這個字段能否不同步更新，剛好鏡同學最近在讀《領域驅動設計》這本書，里面其實也有有講到類似的例子，于是我回復大家：
從業務場景來說，線索詳情是對已發生的業務數據進行有效記錄，本質上屬于歷史數據，是值對象，就像電商領域的歷史訂單一樣，訂單詳情里的地址信息也絕不會根據地址簿里的數據變動而同步更新的。
事實上，這個產品同學產品經驗還不是很足，算是剛入門的初級產品經理，其實，單從業務場景和產品設計角度，我們也可以識別到這個問題，并順利地解決掉。
但是，《領域驅動設計》這本書中剛好有這類似的例子，并且書中解釋的很規范，當你的論據從業務場景、產品設計一直跨界到技術領域，你的解釋就像有了學識寶石，說服力被動增強，問題更容易得到答案，專家效應更加凸顯。
于是聽到感嘆：不同產品段位果然是有差別的。
2、體現產品專家效應ROI最高的方式。
當產品由單一系統升級為SAAS平臺時，很多產品基礎設計都需要重構。
既能兼顧單一系統的業務現狀和市場效率，又能重構產品底座，聚合不同應用，提高平臺化的產品能力，是對產品經理的考驗。
現實中，這種情況并不少見，越是如此，以系統化產品能力輸出為代表的專家效應就顯得越為重要。
這里我推薦兩個可能是體現產品專家效應ROI最高的方式，那就是進行產品架構與業務建模設計。
我現在帶的幾個產品經理，我都會要求他們試著去做產品架構和業務建模。
一來，是因為產品設計需要有全局思維和開放視野，這體現在產品架構為基礎的能力訓練上；二來，是因為產品經理能力拓展很重要的是向業務上游邁進，這體現在業務建模的前期設計上。
除此之外，產品架構和業務建模設計還客觀體現你的專業性，打個不準確的比喻，可能是職業賽手和業務愛好者的分水嶺。
事實上，這兩個也并不難掌握，產品架構和業務建模都依賴于前期的需求梳理，只要前期在市場需求調研和功能梳理時做到位，結構清晰，后面產品架構和業務建模是順理成章的事。（這一塊以前文章有碎片化講解，后續再系統性分享）
下圖是我帶的產品經理畫的架構圖和BPMN圖，可以看到一開始并不是特別規范，產品架構更多是羅列功能，但已經有模塊和結構化的區分，這對產品思維極為重要，對開發人員整體理解產品需求也很有幫助。
再次強調，鏡同學重點想表達的是，你要嘗試通過“產品架構”、“業務建?！钡炔町愋缘哪芰瀯?，對你的專家效能進行充分表達。
3、《資治通鑒》對產品設計的幫助。
不少產品同學是鏡同學的微信好友，可以看到我一直在讀《資治通鑒》、《易經》等書籍，也會詢問這些非產品專業書籍對產品發展的幫助有多大。
說實話，我覺得幫助極大，因為，產品經理是一系列產品思維的表達載體，不是單一的產品設計，而溝通協作、同理心思維、結構化思維、優先級思維，在工作中甚至更為重要。
舉個例子，上周在讀《資治通鑒》的讀書筆記：
在后晉記“割讓幽薊”中有個情節：薛文遇獨自值夜班，末帝與他議論河東的事，薛文遇說：“俗諺說：當道筑室，三年不成，‘在道路當中蓋房，三年也蓋不成。’這種事只能由主上根據自己的意志來決斷。群臣各為自身打算，怎么肯把心里的話都說出來呢！
意思是，群臣在朝堂上討論國家大事時，還有可能從各自利益角度出發，心思不一，想要做好一件事，一定要有決斷力。
我在讀到這里時，首先想到就是對產品設計也是一樣，很多時候我們在市場調研或者需求評審時，總有人從各自利益出發，阻礙需求的正常落地。
比如，你的這個產品設計對公司有很大的價值，可以提高公司整體收入，但是會增加某個部門的工作量，該部門就有可能抵制，這就是個人意志與組織行為的碰撞，這種情況下，總是需要領導者有決策力。
因此，優秀的產品經理想要做好產品工作也是一樣，除了要有專業能力，還要敢于擔當，更要勇于決斷，“決策命令的下達者、需求事件的推動者”，這原本就是產品經理重要的職責之一。
好了，故事講完了，假如這三個案例讓你來做需求調研，如果讓你提煉最大公約數，你覺得會是什么呢？
是的，鏡同學想分享的就是：作為產品經理，一定要創造性的制造不平衡，進而形成你的差異性競爭優勢。
這是初級和高級的本質區別。
第一個故事：
如果你有技術思維，在需求設計以及需求傳遞時，你的產品設計會更有說服力，也更加科學合理，這也是為什么我在群里無償推薦大家多讀這類書籍的原因：我希望你能積累差異性的能力優勢。
第二個故事：
如果你能進行產品架構和業務建模設計，不是讓你唬人，而是對你業務視野和產品格局都會有極大的推動，產品格局是底層驅動力，對你的產品道路發展無比關鍵。
第三個故事：
如果你多書籍，不斷汲取古人的處世智慧，聚沙成塔，一點一滴地構建自己的問題解決模型，對于你在職場中溝通協作、升級打怪同樣幫助甚大。
你要想一直領跑對手，就一定要戰略性的制造不平衡，形成自己的差異性競爭優勢。
查理芒格經常掛在嘴邊的一句話：在手里拿著鐵錘的人看來，世界就像一顆釘子。這就是知識狹隘的典型例子。
在《窮查理寶典》中，芒格屢屢提到了一個影響他生活、學習和決策的思維方法，這個思維方法他稱作為“多元思維模型”，他提倡要不斷學習眾多學科的知識來形成一個思維模型的復式框架。
仔細一想，誠然：多元化，往往意味著差異性，差異性才是降維打擊的基礎。
聚焦產品思維 · 專注職場晉升
十年職場經驗 · 七年產品總監
··· 以善念結緣 · 與智者同行 ···
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