什么是管道管理？

管道管理(Pipeline Management)管道管理是將產(chǎn)品戰(zhàn)略與項目管理和職能管理聯(lián)系起來（如下圖所示），從而更合理地部署企業(yè)內(nèi)與開發(fā)相關的資源（不僅包括人，還包括重要設備、輔助設施等等）。它是通過以下三種活動來實現(xiàn)的，這三種活動將重要過程與職能聯(lián)系起來：

• 戰(zhàn)略平衡：對眾多機會制定優(yōu)先順序，對企業(yè)能力進行調(diào)整，以期拿出新產(chǎn)品。
• 管道容量控制：通過增加階段性評審過程中的決策透明度來實現(xiàn)資源分配的微調(diào)。
• 協(xié)調(diào)項目與職能部門的交接：確保無論是短期內(nèi)還是長期內(nèi)，職能經(jīng)理都能使項目資源在企業(yè)里得到最大程度的流動。

項目管理的有效性——核心小組、階段性審核過程、結構化的管理方法——使得企業(yè)能迅速有效地將單項產(chǎn)品推向市場。然而，競爭的壓力越來越大，迫使企業(yè)必須超越項目級的成功管理，而要對研究與開發(fā)的投入作整體管理。這就需要在產(chǎn)品開發(fā)的投資結構平衡中進行更有效的管理。

為了達到這種平衡，企業(yè)必須設法使其開發(fā)管道處于最優(yōu)性能水平上，必須作出更加完善的資源分配決策，以反映各項目之間的相互關系。企業(yè)不但要考慮某一特定產(chǎn)品機會的優(yōu)勢，同時要考慮怎樣才能讓項目總體結構適應企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略前瞻。

因此，對于在多個競爭資源的項目之間進行有效地平衡資源而言，管道管理是必要的：

管道管理的第一個活動：戰(zhàn)略平衡

戰(zhàn)略平衡將產(chǎn)品戰(zhàn)略與企業(yè)的能力和資源緊緊地聯(lián)系起來，它是一個反復迭代的過程，其結果是選擇出有利于企業(yè)發(fā)展目標的、可行的開發(fā)項目。

戰(zhàn)略平衡限定了集成組合管理團隊（IPMT）在階段性審核過程中的決策授權，也限定了職能部門管理者有關資源分配的決策授權。這樣，戰(zhàn)略平衡沒有加入任何官僚成分就對產(chǎn)品戰(zhàn)略進行了部署，其中主要使用了三種工具：項目總體進度表、管道載量分布圖、職能部門同步預算。

• 項目總體進度表—是一個優(yōu)化的開發(fā)主導計劃。這一按時間排序、關于所選項目的暫行進度表是產(chǎn)品戰(zhàn)略的具體化，因而在階段性審核中它被用作各核心小組分配和特許資源的依據(jù)。根據(jù)核心小組階段性審核材料、管道載量分布情況及戰(zhàn)略方向的調(diào)整等，進度表會不斷地得到更新。
• 管道載量分布圖—用于控制和維持管道的平衡，以便在最大限度上增加產(chǎn)品開發(fā)的輸出。在戰(zhàn)略平衡過程中，該分布圖用于制訂項目總體進度表，使之與企業(yè)所擁有的與開發(fā)有關的資源和技術容量相吻合。在開發(fā)的全過程中，該分布圖一直作為控制和管理開發(fā)管道及職能部門管道的依據(jù)。總體管道載量分布圖作為總體管道載量的上限，用以保證項目和各職能部門的需求不會超出公司的資源容量，而為重要職能部門進行監(jiān)控的各職能部門管道載量分布圖會定期修正，以確保職能部門和技術技能之間保持平衡，避免產(chǎn)生“瓶頸現(xiàn)象”而降低整個管道的速度。
• 同步化的職能預算—與傳統(tǒng)的職能預算的形成方式不同。它不是將各項目、各職能分散、單獨地看待，而是通過戰(zhàn)略平衡，把各項目和各職能部門的需求（如維修保養(yǎng)、追加投入、主要設備、過程改進等等）作為輸入項目，在企業(yè)有限的資源和資金內(nèi)進行調(diào)配。項目之間、職能部門與項目之間不再為爭取企業(yè)的有限資源而競爭，相反，鼓勵它們互相合作，爭取在整體戰(zhàn)略上，以有限的資源創(chuàng)造出最大的效益。但是這些同步預算必須具有一定的靈活性，使資源可以順利地從一個職能部門轉到另一個職能部門，以應付不可預計的項目差錯。

管道管理的第二個活動：管道容量控制

雖然許多公司都設有階段性評審，但都未用于優(yōu)化開發(fā)管道，因為每個項目都是獨立進行評審，而完全不考慮其它項目,因此就造成了管道的堵塞，

如市場部只有招架的能力，一方面盡量滿足一線的各種緊迫要求，另一方面，還要在其它產(chǎn)品的上市方面下功夫。采購部也正超負荷運轉，致力于解決賣方交貨問題及盡量減小價格波動。一些研究和開發(fā)部門的關鍵人員常常被召去解決一線出現(xiàn)的問題和產(chǎn)品生產(chǎn)線上的問題。

由于與其它項目重復，導致在瓶頸區(qū)域如進度、人員能力、交付周期等 方面的原因導致延誤，盡管核心小組成員多方努力，局面還是難以挽回。高級管理層不得不從其它項目抽調(diào)資源以解決項目的問題，因而引起其它管道混亂,很多項目處于”救火”狀態(tài)。根據(jù)共創(chuàng)力咨詢專家的分析，影響管道容量的因素主要是三大因素：技術穩(wěn)定性、變更控制力度、項目管理水平。

只有收集了必要的跨項目的數(shù)據(jù)和資料，階段性評審工作才得以加強，IPMT團隊才能夠優(yōu)化整個管道的運作，優(yōu)化的原則如下：

• 最佳實踐表明任何組織應該把資源容量的85%分配給承諾的項目；
• 剩余15%用于職能提升、教育以及非計劃項目；
• 有效的組織資源平衡（不是超負荷）導致更有效的資源利用

管道管理的第三個活動：協(xié)調(diào)項目與職能部門的交接

職能經(jīng)理對通過他們各自部門的項目工作量負責，實際上，他們管理著開發(fā)管道的一個部分。協(xié)調(diào)職能交接的目的是不斷優(yōu)化管道以達到最大可能的流通量。在這種環(huán)境下，職能部門和項目是整合在一起進行考慮的，沒有完全區(qū)分開來。各職能經(jīng)理共同努力，爭取有更多的項目通過整個管道。他們不再僅僅關心各自的部門，而是積極地配合上游和下游職能部門迅速解決各種各樣的問題。

協(xié)調(diào)職能交接要考慮到涉及所有開發(fā)相關部門資源需要的執(zhí)行行為，包括產(chǎn)品開發(fā)、技術開發(fā)和常常為人們所低估的產(chǎn)品輔助活動等（例如：市場支持、生產(chǎn)故障排除和持續(xù)的監(jiān)理等）。此外，也應考慮一些重大的舉措，如實施新的技術體制和改進開發(fā)過程等。上述各種活動，只有產(chǎn)品開發(fā)活動由核心小組和階段性審核小組負責完成，其它的活動將完全依賴于各職能經(jīng)理根據(jù)具體情況通過戰(zhàn)略平衡來完成。

為各項目安排人員常常是很困難的，因為每個核心小組通常都希望得到最好的人手，而且希望得到的數(shù)目也比實際上真正需要的多。這樣，在保證職能部門目標的前提下，與各項目的核心小組成員共同努力，合理地分配有限的資源就成為職能經(jīng)理的職責。與相關核心小組成員的密切合作，使部門經(jīng)理能夠確保每個項目計劃都是高效的并且是可以實現(xiàn)的。如果他們能運用過去的經(jīng)驗（如對以往項目周期的認識等）著手制訂切合實際的計劃，那么，他們的工作便簡單多了。同時，職能經(jīng)理還必須為非產(chǎn)品開發(fā)行為配備人力資源。這類活動有些是非做個可的，如產(chǎn)品支持等。而其它的活動則應集中在建設本職能部門長期的能力上，以便當許多項目同時涌入管道時，能應付自如；

僅僅要求人們努力工作、延長工作時間是個短期手段，對應付暫時的超負荷或許有效。但要保證職能部門對長期計劃的及時交接，部門經(jīng)理必須積極地預計未來的要求，并以下列方式主動地面對部門的有限性：

• 保證人員的彈性，這就要求部門管理者找出其它有類似人才的部門，以便緊急情況下可借用；對部門內(nèi)部的職員進行交叉培訓，使他們能身兼數(shù)職；及時開始聘用周期，保證有充分的時間招聘、雇用和培訓新進人員；調(diào)整部門人員的經(jīng)驗結構，在必要時可以雇請一些臨工。
• 為減少產(chǎn)品開發(fā)的人力和物力，鼓勵重用已驗證的設計，協(xié)調(diào)項目間的對話，使部門內(nèi)的經(jīng)驗能應用于每一個項目。
• 為提高效率而精簡開發(fā)過程，安裝完備的設計工具并努力提高人員的技能。
• 計劃外聘有非核心技能的人員，要預備足夠的時間挑選、審核和批準承包商或合作伙伴。
• 為了保證將來開發(fā)項目所需的技術就如同“放在貨架上”一樣，各職能部門應在努力開發(fā)新技術的同時，要與擁有前沿技術的供應商建立關系，最好是專門的關系，以便從外部獲取技術。

在許多開發(fā)過程得到較大改善的公司里，職能部門管理者發(fā)現(xiàn)自己所起的”輔助核心小組成員”的作用已逐漸減弱。事實上，目前競爭激烈的環(huán)境日益要求部門管理者們的管理水平來一次質(zhì)的飛躍。而關鍵在于明確他們在管道管理過程中他們的新角色是什么。

為什么企業(yè)在管理產(chǎn)品開發(fā)管道時會遇到問題？

雖然大多數(shù)公司認識到他們未能有效地管理產(chǎn)品開發(fā)管道，但往往不明白問題的癥結所在。我們認為以下可能是造成上述狀況的原因：

• 面對眾多機會，分不出輕重緩急，因而也無法根據(jù)企業(yè)的實際情況調(diào)整開發(fā)新產(chǎn)品所需的人力和其它資源。
• 開發(fā)項目進出管道沒有得到積極的管理。
• 產(chǎn)品開發(fā)項目的資源管理未與各職能部門的管理保持一致。
• 期待某一個管理體系能神奇般地解決這一問題。

本文作者: 楊學明介紹

楊學明，清華大學MBA，深圳市共創(chuàng)力企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理，深圳市匯成研發(fā)管理咨詢有限公司董事長，資深研發(fā)管理專家，國內(nèi)首席研發(fā)管理專家，曾服務于華為，阿里巴巴等知名企業(yè)，楊老師先后在國內(nèi)開設研發(fā)類公開課100多場，服務內(nèi)訓客戶1000多家，為數(shù)百家企業(yè)提供了研發(fā)咨詢服務，典型的客戶如深圳邁瑞、華立儀表、步步高、英威騰、雷賽智能、埃斯頓、華工科技、中國科學院、電力科學研究院、中國工商銀行、重郵信科、從興電子、浙大網(wǎng)新、聯(lián)迪商用等。近兩年服務的客戶如中電海康、網(wǎng)易、蘇寧云商、烽火科技、29所、華為技術、中興通訊、廣聯(lián)達、大唐電力、招商局、京信通信、航盛電子、國電南瑞、中航工業(yè)、維力醫(yī)療、寒武紀科技、海南郵政、京儀股份、海爾集團等。