隨著疫情的反反復復，每個公司都在緊縮銀根，而眾所周知，現金流是企業的命脈，你可以不賺錢，但一定不能資金流斷裂。那么在當前復雜的經營環境下，企業尤其是中小企業如何才能既免受資金流困擾，又能保持正常的經營發展呢？說白了，歸根到底，不過就四個字：開源節流，也就是盡可能地減少壞賬，減少不必要的投資和增加購貨頻次和付款頻次。
今天主要討論的是如何控制企業付款。有人說，在財務所有的模塊中付款是最簡單的，不就是跟著系統跑出的付款清單，結合到期的先后順序和資金情況據實付款即可。
就我而言，這種邏輯是非常不正確的，也是對財務工作者的一種偏見。那么作為一個優秀的資金控制者，該如何平衡供應商的付款呢？本人有幾點愚見，供大家參考
一，熟悉企業業務，知道公司的主營產品是什么，產品是由什么樣的主材和輔材構成。可能有人會有疑問，作為一個應付會計，為什么要了解企業的產品呢？這不應該是成本會計的工作么？然則非也，因為應付會計是接觸企業業務的第一人，不管是否使用系統，都有可能在某些環節隱匿東西，但只有在收發票，應付環節無法隱匿，因為不管怎樣，總是需要付款給供應商的，企業的每一筆資金動向，也只有應付會計最清楚。
二，熟悉每一個供應商，知道現有供應商在供應什么，再結合企業的產成品對供應商進行排序，順序依次為緊急，一般和可替換。這就需要財務經常性地和供應鏈部門溝通，對每一個供應商的資質，規模，產品都能如數家珍。當然在這一環節，如何聊天是關鍵。因為大多數的采購都不太愿意和你做過深的溝通，因為大家都知道公司采購部門的水有多深，回扣，返傭等等，你問得越多，他暴露的就越多，尤其是作為一個財務部門——一個在公司中并不特別討喜的部門，持續不斷的深挖供應商的信息，必然會引起采購部門的強烈抵觸，甚至把你作為潛在的敵人。這個需要我們不斷的提高情商，不斷的提高談話的藝術，后續還會有專門關于財務如何與業務部門溝通的文章。
三，了解市場，經常關注行業動態。其實現在的市場還是比較透明的，比如說采購物品，你可以去各種網站查看價格，進行心理價位的評估。如果企業規模比較大，需要財務部門參與競價，可以事先估出心里價位，如若合同報價在心里估值上浮動不大，大可不必出聲，畢竟水至清則無魚，但可通過其它途徑暗示采購，自己知道這件事。
四，確定賬期。這個步驟很關鍵。很多公司資金流斷裂，就是沒有很好的管控賬期，要么是預付拿貨，要么現款拿貨，即使有賬期也是很象征性的15天，30天。當然如果你的客戶匯款也是這個狀況，無可厚非，整個行業如此，但如果你60天后才能從客戶那邊拿到回款，但卻要現款拿貨，長此以往，哪家公司能吃得消？著名的某房地產公司也還會用開辦超市的方法回籠資金，輸血房地產行業。 你確定你公司的實力大于房地產公司？
當然這個在現實生活是最難處理的，大家都希望無風險交易，能預付款最好，再不濟也要現款現貨。這就需要財務的業務功底了，通過上述三個條件的判斷，分辨出供應商的重要性，對于無替代性，沒有備選方案的供應商只能忍氣吞聲，接受對方的條款，同時督促采購找同類供應商，避免被捏住命脈；對于一般重要供應商，可適當延長付款周期；對于可隨時替代供應商，按超出客戶賬期設立即可。
五，付款時間。這是在現實生活中最容易被忽視的一個問題，認為什么時候付款都無所謂。但正所謂你不理財，財不理你。我們要盡量周期化的付款，比如和供應商簽訂的賬期是30天，10號開具的發票一般次月10號左右付款，但如果固定每月25號付款，無形之中又增加15天賬期。付款日的確定要結合企業實際情況，如果企業開票集中在月末最后一周，可以制定每月8號左右付款，如果大批發票集中在月初，那么可可以約定在接近月末付款，總之，既不能讓供應商產生信任危機，又要通過集中付款再次適當拉長付款周期。
綜上所述，付款不僅僅是付款，是對企業經營過程的一次梳理，只有做到熟悉企業業務，熟悉企業經營流程，熟悉供應商管理方式，我們才能做到得心應手，才能做到左右逢源，既能和公司各部門人員不產生沖突，又能切實維護企業利益。
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