模塊三：項目軟技能

（項目經理）（3天）

M3-1：項目領導力（向下管理：選人、激人、輔人）（1天）

一、領導者角色認知：

1. 管理者角色轉變

案例研討：李明的煩惱

小練習：寫字的新感覺

2. 管理者角色定位

測試：蓋洛普Q12

3. 管理者的角色錯位：土皇帝、傳聲筒、民意代表、自然人

案例分析:任務沒完成的原因是什么

4. 管理者的團隊角色

測試：Belbin團隊角色分析

研討：管理者如何加快角色轉變

二、選擇人：定義素質 追蹤行為

1. 認識四種性格的人

測試：DISC風格測試

案例分析:為什么他偏偏和我不一樣

互動：西游記的角色風格分析

2. 如何與不同風格的人溝通

案例分析:葡萄規則

研討：不同風格之間如何看待對方

小組演練：如何與他共事

三、要求人：界定結果 掌控進程

1. 診斷下屬的發展階段

小組演練：CEO的特別指令

測試：LBA領導型態

2. 分析自我的領導彈性

案例分析:夏季工服

角色演練：舉辦一次訓練課程（經理） （下屬）

3.. 有效委派五步法

1）WHY ：說明目的與背景

2）WHAT：提出目標與要求

3）HOW：明確步驟與方法

4）ACTION：確定行動計劃

5）SUPPORT：表達信任與支持

角色演練：交待培訓任務（經理） （下屬）

四、激勵人：及時贊賞 激發動能

1. 了解員工真正的激勵需求

測試：激勵因素還是保健因素

2. 贊賞的益處與挑戰

3. 如何進行有效地贊賞

互動游戲：尋寶

練習：怎么贊揚小李

工具：贊賞百寶箱

五、輔導人 在崗課程 建設反饋

1. 態度型輔導—— 建設性反饋

2. 技能型輔導—— 在崗訓練

案例：在崗培訓的故事

互動研討：OJT工具箱

六、評估人：肯定進步 面向發展

1. 績效考核的常見問題及解決方法

2. 如何進行績效評估面談

3. 績效考核結果的應用

研討:績效考核與績效管理的區別

小組練習:與A類優秀員工進行評估面談

小組練習:與B類達標員工進行評估面談

小組練習:與C類待改進員工進行面談

案例研討:這筆獎金如何分?

M3-2：項目執行力（橫向管理：跨部門協作）（0.5天）

第1洞：成立項目

1. 跨部門項目，應該如何選人？

2. 項目成員工作投入不足，怎么辦？

3. 成員之間難以達成共識，怎么辦？

第2洞：項目目標

1. 建立共識后，你將依據什么內容，展開工作？

2. 如何衡量各職能部門間的工作關系？

3. 為了強化職能部門彼此的合作，應該怎么行動？

第3洞：界定問題

1. 怎樣界定和衡量重大缺陷？

2. 怎么讓項目更符合既定需求？

3. 如何增強跨部門合作的理念？

第4洞：突發采購

1. 如何請求其他部門的緊急支持？

2. 如何處理跨部門成員合作上的抱怨？

3. 如何處理其他部門延期的要求？

第5洞：協調計劃

1. 如何與其他部門的領導溝通工作問題？

2. 如何應對其他部門領導的不配合？

3. 如何給跨部門的領導行動方案？

第6洞：取得支持

1. 如何給跨部門的領導講解項目？

2. 如何說服跨部門的領導接受建議？

3. 如何應對跨部門的領導對工作的建議？

第7洞：處理異議

1. 如何說服跨部門的領導接受主張？

2. 如何處理跨部門領導的異議？

3. 如何征詢多部門領導的意見？

第8洞：取得支持

1. 如何面對滿不在乎的協助者？

2. 如何面對滔滔不絕的協助者？

3. 如何說服協助者積極改變？

第9洞：溝通僵局

1. 如何面對跨部門領導的指責？

2. 如何破解跨部門協助的溝通僵局？

3. 如何處理部屬遭到跨部門領導的批評？

第10洞：處理抱怨

1. 如何處理員工的異常加班報銷？

2. 如何處理降薪后的不當應對行為？

3. 如何處理其他部門領導的合法不合理的要求？

第11洞：晉升難題

1. 在平級同事中得到領導的晉升推薦，如何面對領導？

2. 在平級同事中得到領導的晉升推薦，如何面對同事？

3. 得到晉升后，如何面對之前的平級同事？

第12洞：人情壓力

1. 如何處理同事推薦的有利害關系的崗位人選？

2. 同事推薦的人選不合格，應該如何處理？

3. 如何終止同事推薦的不合格人選？

第13洞：協調支持

1. 如何面對同級領導在人事方面的不支持？

2. 如何面對同級領導在內部調任的極力反對？

3. 如何協調部門間人事分歧？

第14洞：本文主義

1. 如何面對項目中各部門種種不同的意見？

2. 如何面對各部門的本位主義？

第15洞：同級抱怨

1. 如何面對其他部門缺乏工作協助的動力？

2. 如何面對其他部門部屬對工作協助的抱怨？

3. 如何面對其他部門領導對工作協助的抱怨？

第16洞：拒絕要求

1. 面對其他部門不合理的規定，怎么辦？

2. 面對不合理的規定，如何與其他部門溝通？

3. 面對不合理的規定，如何與領導溝通？

第17洞：斜向指示

1. 面對跨部門領導對你的斜向指示，該怎么辦？

2. 如何與跨部門的領導溝通？

3. 如何處理跨部門領導的反對建議？

M3-3：項目輔佐力（向上管理：情境案例研討）（0.5天）

1、情境管理–向上管理背景介紹

1. 情境管理角色介紹

2. 情境管理規則說明

3. 學習班組建設

4. 向上管理的十大準則

2、情境管理–向上管理教戰守策

第1洞：如何面對越級指揮的上司

1、不必急于詢問部署上司交待的事項。

2、一切以上司無心為著眼。

3、不明言，靜觀其變為上策。

4、上司絕對有權如此，只要不是不信任就好。

5、用「親民」來代替「越級指揮」的說法。

第2洞：如何在上司發言后補充意見

1、用「延伸」來代替「補充」的說詞。

2、延伸是指「發揚光大」；補充是指「彌補不足」。

3、完全不講不妥，講的太多又讓上司失光彩，所以講到恰到好處。

4、要暗中盤算上司講話的內容、時間、針對重點，以少于上司所用的扼要說明。

5、補充愈精彩，上司愈贊美，愈要小心「功高震主」。

第3洞：如何面對上司與上司的上司之間的沖突

1、保持中立，避免介入。以免兇多吉少，兩面不是人。

2、對上司的上司所交辦事項，上司如有不知，要立刻匯報。

3、永遠在上司的上司目前，誠心地贊美上司。

4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越級報告。

5、與上司愈熟，做下屬的應自知分寸，權責觀念清楚。

第4洞：如何面對吹毛求疵的上司

1、不能應聲蟲，一味地服從。

2、上司的觀點不一定與部屬相同。

3、學習從上司的觀點著手任何事情。

4、與上司亦能始終參與、了解全貌。

5、不必在芝麻小事上堅持，但大事須合理堅持。

第5洞：如何面對外行領導的上司

1、利用上司不懂，拒絕他介入，是一手遮天的蠢事。

2、愈高階的主管，愈大智若愚是常理?！溉粲蕖狗恰刚嬗蕖埂?/p>

3、上司愈外行，你愈要協助他了解，對你才有利。

4、信任是取得外行上司的賞識之道，而非能力。

5、彼得升遷定律：一個人會一直升到足以顯示無能為力的職位為止。

第6洞：如何面對與上司看法的沖突

1、合理的堅持，而不是一味地堅持。

2、間接地溝通比直接溝通有效。

3、為上司制造面子，不能里子、面子盡失。

4、工作沖突與感情沖突回然不同。

5、善用肢體語言，避免口角。

第7洞：如何代理上司的職務

1、聰明的上司利用職務代理觀察部屬。

2、任何決策問題解決均需事后立即稟告上司。

3、代理職務是代理上司的「責任」，而不是「權力」。

4、蕭規曹隨是代理上司職務的做事原則。

5、職務代理過與不及，均屬不當；分寸拿捏，全賴與上司默契。

第8洞：如何給上司建議案或報告書

1、首先應分辨上司是「聽眾型」或是「閱讀型」。

2、考慮上司關切的重點，站在上司的角度。

3、事先溝通勝于事后溝通。

4、事緩則圓，急于說服上司反而一事無成、徒勞無功。

5、「備而不用、藏而非棄」是司空見慣的現象。

第9洞：如何面對好大喜功的上司

1、心中無我，上司領導有方，部屬自動自發。

2、功勞不是搶來的，是用讓來的。

3、考績明的是考苦勞，暗的是考功勞。

4、面子做給上司，里子你才全擁有。

5、功勞獨吞而不知分享的上司，設法離開他。

第10洞：如何面對上司決策有誤而你卷入其中

1、要有為上司扛過的決心－棄車保帥的念頭。

2、上司永遠為部屬負連帶責任，而不是全部責任。

3、有唯命是從的部屬，才造成盲目地執行錯誤決策。

4、聰明的上司不喜歡乖乖牌部屬－傳聲筒與應聲蟲。

5、代罪的羔羊絕對要「心甘情愿」，而非「委屈求全、無可奈何」。

M3-4：項目談判力（采購談判的25條黃金法則）（1天）

一、 談判雙贏思維

1.1 四種談判思維：表面雙贏、實質性雙贏、策略性雙贏、零和博弈

案例：兩人分一橙

1.2 談判的實質

看電影學談判：史上最強銷售

案例：珠寶商的困惑

1.3 談判的四種籌碼：懲罰、退路、時間、專業知識

案例1：提拔小張

案例2：提半導體代工

案例3：提老太太買經濟房

1.4 談判籌碼的軟運用

1、給予秘訣

案例：臺積電的競爭優勢

2、給予名氣

案例：LV與優衣庫

3、給予方便

案例：王牌對王牌

4、給予人脈

案例：醫生的媒體訴求

看電影學談判：要會畫大餅

情境大案例1：談判的籌碼

1.4 談判的八種力量與三大施壓點

問題：如果對方產生戒備心理，應該怎么辦？

1.5 談判的六項原則

①絕不要一開始便透露談判底線

②絕不能接受對方的起始要求

③絕不在獲得同等報酬之前做出讓步

④絕不暴露自己弱點，但要設法發現對方弱點

⑤絕不泄漏過多信息，而應讓他們不斷猜測

⑥盡早在談判中搶占先機，并且維持這個地位

案例：房子有問題才賣580萬

二、 談判前的準備

2.1收集信息的五大原則

①不要過于自信。

②不要怕問問題。

③你在哪里問，其結果會大為不同。

④通過同行，因為人們自然愿意跟同行分享信息。

⑤我們往往重視偷偷得來的信息。

看電影學談判：信息的重要性

2.2評估對手：公司、人物、目標

2.3雙邊關系

案例：如何將自己的房子賣給姑媽

2.4溝通渠道：面談、電話、郵件

案例1：損失532萬

案例2：我能到府上拜訪您嗎

2.5明確必須項（目標與底線）

問題：如何設定談判底線

案例：小宋追小李

情境大案例2：利益而非立場

2.6談判場地的選擇：我方、對方、第三方

案例1：讓人口干舌燥的場地

案例2：掛歪的畫

2.7談判座位的安排：方桌、圓桌

案例：大禮堂、小桌子

2.8談判的議程

問題1：如何設定談判時間？

問題2：先談容易還是先談難題？

2.9談判隊伍的組成：首席代表、黑臉、白臉、清道夫

2.10準備談判的八項對策

①選擇議題專家

②進行內部溝通，建立談判共識

③確定談判主題

④主動引導議題

⑤確定談判初期布局

⑥確定展開談判的策略

⑦確定底線及彈性目標（授權范圍）

⑧專業集訓、沙盤推演

情境大案例3：如何使對方在乎自己的建議

三、 談判過程策略

3.1專業的行為表現：資料、著裝、心態

研討大案例1：TOM哪些不專業？

3.2語言及其對策：身體語言與對策

3.3談判的四種風格（支配型、表達型、親切型、分析型）

測評：DISC性格

D1、老虎型的特點、需求與恐懼

D2、與老虎型談判的技巧與注意事項

I1、孔雀型的特點、需求與恐懼

I2、與孔雀型談判的技巧與注意事項

S1、考拉型的特點、需求與恐懼

S2、與考拉型談判的技巧與注意事項

C1、貓頭鷹型的特點、需求與恐懼

C2、與貓頭鷹型談判的技巧與注意事項

3.4四種風格的應對策略：力、熱、情、理

情境大案例4：如何抵制恫嚇

3.5談判情報信息的運用

1、買方的籌碼：競爭者信息、專業度、經驗

2、賣方的籌碼：專業經驗、熱誠、人情

3.6挖掘客戶的顯性需求

案例：電鉆、化妝品、家具

看電影學談判：找準對方的核心訴求

3.7澄清模棱兩可的事情：開放式與封閉式問題

案例：有什么可以幫您嗎

情境大案例5：如何避免措辭含混的合同

3.8開價的藝術

1、硬出牌：高開

2、軟出牌：太極

3、水平出牌：不同方案

案例：眼鏡與鏡框

情境大案例6：如何出價

3.9還價的藝術

1、堅定的立場

2、把握“堅定的彈性”

案例：買四合院、趙本山的“成交”

看電影學談判：強勢挺住

情境大案例7：如何避免倉促成交

3.10讓步的藝術

1、聲東擊西

2、在次要問題上做出讓步

3、假設性提議

4、一攬子方案

問題：三種讓步，那種更好？

案例：多給時間還是多給錢？

情境大案例8：“善意”的讓步

情境大案例9：如何不再讓步

3.11逼迫的藝術

1、黑白臉策略

案例：挨罵的律師

問題：三種讓如何應對黑白臉策略？

2、好歹還個價

案例：售樓小姐

情境大案例10：如何讓他們降價

3.12說服的技巧

1、FABE說服法

2、制造氛圍

3、補鍋法

4、安利法

案例：三毛與唐三彩

看電影學談判：說服要分析利害

情境大案例11：如何侃價

3.13如何破除僵局

1、品味法

2、和事法

3、三變法

4、借刀法

5、小惠法

案例：老師，你的說法是錯誤的！

看電影學談判：轉移話題

情境大案例12：如何應對難纏的對手

3.14談判戰術與破解方法

1、威脅的破解術

2、侮辱的破解術

3、虛張聲勢的破解術

4、脅迫的破解術

看電影學談判：如何面對恫嚇

情境大案例13：如何應付威脅

3.15談判中的注意要點

1、談判中應該做的五件事

2、談判中不應該做的五件事

看電影學談判：談判技巧總結

四、 談判的收尾

4.1如何鎖定對方

1、期待

2、資格認定

3、刺激欲望

案例：老板的總監名片

情境大案例14：如何處理拒絕

4.2如何在最后讓步

問題：三種如何處理最后出現的老總？

4.3如何攻克最后一分鐘猶豫

1、強調利益

2、保全面子

4.4 十三種成交技巧

情境大案例15：如何解決難題

五、 談判關鍵問題與對策

1、如何面對談判對手的熱情

2、如何面對來自不同部門的不同訴求

情境大案例16：如何爭取好價錢

3、如何利用不同的訴求說服對方

4、如何理解談判中的文化差異

情境大案例17：文化差異

5、如何獲得談判優勢

6、如何削弱對方的優勢

7、如何應對“故作驚訝”或強硬拒絕

8、如何處理異議，并促成交易

9、如何在劣勢中進行談判

10、如何處理發火的對手

11、如何獲得對方更多信息，并讓其露出底牌

12、甲方安排一個職位不高、無決定權的人和您談判，該怎么辦

13、如果我方地位低，對方職位高，對方質問為何不派領導來談，該怎么辦

情境大案例18：如何掌握主導權

14、談判中遇到不會的問題，該如何答復

15、客戶抱怨價格太貴，怎么辦

16、客戶聲稱競爭對手的價格比你的便宜的多，該怎么辦

17、客戶聲稱“雞蛋里有骨頭”，該怎么辦

六、 情境大演練：項目的索賠談判

M3-5：項目溝通力（DISC性格與溝通情境案例）（1天）

一、 溝通困局：溝通難在哪里

1.1溝通困局

1、細節不到位

2、溝通形式欠佳

3、溝通角度不同

4、沒有確認

5、文化差異

6、各自為政

案例：某灌溉系統項目

問題：領導布置工作往往說不清，為什么？

互動游戲：關燈打劫

1.2溝通障礙

1、傳遞方的主要障礙

2、傳道通道的主要障礙

3、接收方的主要障礙

案例研討1：溝通始于關心

案例研討2：石廠長的困惑

互動演練：總經理的特別指令

二、 溝通的理念與原則

2.1溝通的價值

案例1：該來的不來

案例2：經理的一封信

視頻：中國式溝通，倒鴨子

2.2溝通模型、漏斗與方法

2.3溝通中的非語言技巧

案例：文藝評論家與部長

視頻：避免肢體語言造成誤會

互動游戲：眼神

2.4單向與雙向溝通

互動游戲：你說我畫

三、 如何提升溝通技巧

3.1呈現的技巧1：3S表達法

1、Specific具體的

2、Surprise意外的

3、Simple簡單的

案例1：聯想公司口號與謀殺案謠言

案例2：IBM會議禁用語

問題研討：如何讓信息簡單有效？

3.2呈現的技巧2：全腦表達法（左腦結構 右腦力量）

1、左腦結構—6個基本的左腦框架（用邏輯的左腦幫助組織你的思想）

①時間框架：讓時間幫你推進表達

②空間框架：讓你的表達形象生動

③支點框架：呈現穩定、客觀、審慎的結構

④鐘擺框架：照顧多方觀點，創造雙贏結果結構

⑤變焦框架：表達呈現多樣化，使焦點突出結構

⑥遞推框架：邏輯層層推進讓表達無可辯駁結構

2、右腦力量—6個基本的右腦框架（用感性的右腦幫助你推進你的思想）

①視覺力量： 讓你思想可視化，讓你的表達引人入勝

② 隱喻力量：不機械教條，而用隱喻讓聽眾自己說服自己

③對比力量： 通過對比，讓你的表達犀利無比

④節奏力量： 本質是重復，隱含在表達中的節奏引起共鳴

⑤幽默力量： 能夠讓聽眾著迷，專心投入的“樂趣因素”。

⑥情緒力量： 你的思想通過情緒的波動來傳遞

互動游戲：測試您的表達能力

3.3 傾聽的技巧

1、不善傾聽的七宗罪

2、傾聽的四大病癥

3、同理心傾聽

4、如何提高傾聽技巧：天龍八“聽”

案例：剎車在哪里？

3.4 反饋的技巧

1、給予反饋的七個原則

2、贊美的藝術

3、接受反饋的六個原則

案例1：王強與小李

案例2：張華與李明

3.5 說服的技巧

1、FABE說服法

2、提問題代替批評

3、建議代替直言

案例：如何說服羅斯福造原子彈

互動研討：名醫勸治

視頻1：新三國中的說服技巧

視頻2：我的兄弟叫順溜

互動游戲：荒島求生

3.6 溝通的技巧

1、“但是”換成“也”

2、有效溝通的九大原則

案例：最佳情景對話

3.7 演講的技巧（像TED一樣的演講）

1-確定主題

2-構思講稿

3-編排故事

4-把握關鍵

5-調動情緒

6-善用工具

7-其他準備

視頻：新跟巴頓學演講

互動演練：我的理想/我的奮斗

四、 DISC性格與溝通技巧

4.1溝通的四種風格（支配型、表達型、親切型、分析型）

測評：DISC性格試題

4.2支配型（老虎）的溝通技巧

D1、老虎型的性格模型、心理需求、行為特征

D2、與老虎型同事、下屬、上司的溝通技巧

案例演練：如何與老虎型溝通？

4.3表達型（孔雀）的溝通技巧

I1、孔雀型的性格模型、心理需求、行為特征

I2、與孔雀型同事、下屬、上司的溝通技巧

案例演練：如何與孔雀型溝通？

4.3親切型（考拉）的溝通技巧

S1、考拉型的性格模型、心理需求、行為特征

S2、與考拉型同事、下屬、上司的溝通技巧

案例演練：如何與考拉型溝通？

4.3分析型（貓頭鷹）的溝通技巧

C1、貓頭鷹型的性格模型、心理需求、行為特征

C2、與貓頭鷹型同事、下屬、上司的溝通技巧

案例演練：如何與貓頭鷹型溝通？

模塊四：組織級項目管理

（1.5天）

M4-1：大項目與多項目管理（0.5天）

1、 項目集管理的關鍵內容

2、 多項目與單項目的區別

3、 多項目管理的適用范圍與不適用范圍

大案例演練：如何選擇多項目

大案例演練：如何權衡項目的優先級

4、 多項目可視化管理

大案例演練：如何處理多項目之間的資源沖突

M4-2：項目管理辦公室與成熟度評測（0.5天）

一、高效PMO建設

1、 PMO在項目生命周期各個階段的的職責

2、 如何在組織內建立PMO

大案例演練：推行項目管理陷入困境

3、 建設PMO常見問題

大案例演練：如何減少PMO

4、 PMO建設案例分享：某科技公司

二、項目管理成熟度OPM3

1、 組織項目管理的概念

2、 OPM3的等級與特征

3、 OPM3如何工作

4、 OPM3的應用步驟

案例：某公司P3M3評估案例

工具：成熟度評估工具OPM3

M4-3：項目管理成熟度OPM3（0.5天）

咨詢一、PMO項目管理辦公室建設與運營指南

咨詢前

咨詢后

主要成果

y PMO不受重視，缺乏權限；

y PMO對項目的支持很少；

y PMO對項目的監控管理不足；

y 項目經理沒有時間參加培訓

y 項目經理的經理面對眾多的項目問題，無從下手；

y 項目經理為了爭搶稀缺資源爭得面紅耳赤，甚至傷了和氣

t 明確的PMO權限和任務；

t 對項目足夠的制度政策支持；

t 對項目的主要信息進行監控；

t 項目經理按照計劃有序參加項目管理培訓；

t PMO定期審查項目問題，并對重大問題進行專題研討；

t 按需求管理流程來管理需求，事先和業務部門確定驗收標準；

企業級和項目級PMO的項目分級、考核標準、監控管理等相關制度和管理辦法，不包括編制相關體系文件

咨詢二、項目經理任職資格體系

咨詢前

咨詢后

主要成果

y 缺乏項目經理任職資格描述；

y 項目經理評級晉升通道不明確；

y 項目經理培養規劃不完善；

y 項目經理考核與獎勵不透明；

t 明確的項目經理任職條件；

t 項目經理分級評級機制；

t 全員明晰的晉升通道；

t 明確的考核獎勵規定；

項目經理的任職資格體系建設，選拔體系、考核體系、崗位規劃等，不包括編制各種管理辦法和考核體系等；

咨詢三、項目經理管理手冊

咨詢前

咨詢后

主要成果

y 項目管理水平參差不齊

y 項目經理年輕化，缺乏經驗

y 公司現有管理體系及內控資料不能對項目經理進行指導，導致項目結果可控性差

y 每個項目要單獨制作管理手冊

y 有內部管理文件、但比較分散、起不到指導作用

t 項目管理過程做到科學化、規范化、標準化、模板化、精細化

t 按照項目的過程對項目的操作過程做詳細的描述

t 新項目經理易于上手，老項目經理能規范操作

t 組織過程資產逐步豐富，企業管控項目的效率大大提升

t 項目經理管理手冊

n 工作目的

n 工作提示

n 公司管理規定

n 工作說明

n 重要工作文檔

t 工作核查清單

t 項目經理工作模板

咨詢四、項目風險管理手冊

咨詢前

咨詢后

主要成果

y 項目風險控制不受重視；

y 風險措施的實施缺乏保障；

y 風險管理不能及時有效；

t 主要風險在組織的控制之下；

t 風險措施有保障；

t 普遍接受風險管理；

企業級和項目級全面風險管理的識別、分析、應對和評估等制度，并監督執行改進，不包括編制相關體系文件

咨詢五、企業項目管理標準化手冊

咨詢前

咨詢后

主要成果

y 缺乏實用的項目管理手冊；

y 管理流程與制度混亂且不完善；

y 項目團隊沒有統一的工具模版；

y 成員運用工具模版的能力參差不齊；

y 缺乏完整的組織過程資產；

t 統一的標準化管理工具模版；

t 符合實際的項目管理制度和流程；

t 團隊成員項目管理能力得到加強；

t 團隊溝通效率得到大幅提升；

t 有序完整的項目資料歸檔；

模版列表（項目立項論證，項目章程與任命書，項目WBS、進度表、RACI矩陣表，項目成本預算與回報表，項目風險識別、應對表，項目后評估模版）和體系、程序和流程（設計、制造、檢驗、采購等流程文件），不包括編制各種文本手冊、報告等

咨詢六、企業項目管理成熟度評估

咨詢前

咨詢后

主要成果

y 項目成果難以預測，盈虧難料；

y 項目的成功依靠“英雄”項目經理；

y 項目管理體系不規范、不統一；

y 項目交付質量不高且不穩定；

y 客戶滿意度時高時低；

y 項目進度常常延誤；

y 成本通常超支且難以預測；

t 為項目的管理做一個全面的體檢，發現企業項目管理問題及困惑,分析內在因素，并找出優劣勢, 提高問題解決建議

t 2、為項目管理能力建設提供改進路線圖，為企業建立健全項目管理相關制度提供參考

t 3、為企業提升項目管理能力培養提供最佳實踐參考

項目經理管理、收益管理、風險管理、干系人管理、財務管理、整體管理等方面的成熟度和改進建議，不包括認證評估和改進報告