體育大生意第2641期，歡迎關注領先的體育產業信息平臺

文|夏清/丁圣/周麗艷

本文系作者授權體育大生意原創首發

大型文化體育場館經營管理過程，常與賽事、演唱會、產品發布會等活動項目運作緊密關聯，因此很多時候，在談到場館管理時，我們會很自然地提到場館業務工作中的項目制管理，可是場館如何進行項目制管理，卻很難一語概之。本文試圖把“項目制管理”的基礎概念扒開揉碎后，繼而再開始談談“大型文化體育場館項目制管理”。

什么是“項目”？英文意為“Project”。美國項目管理學會（Project Management Institute，PMI）為項目作出的定義是——“為了完成某一獨特的產品、服務或任務所做的一次性努力。”我們可以從這個定義中發現，項目并不是一個看得見摸得著的“物件”，而是一個有時間限定，可以最終形成閉環的“努力過程”。

依照傳統企業的管理模式，當某個企業內部設定一個項目后，公司高層或總經理直接統籌協調公司內外部資源，公司內部所有相關的部門，包括財務部、市場部、行政部、銷售部、生產部等，都會在各自部門負責人的管理之下，接受總經理的統一調度，協同項目推進，有時我們也會將這類公司主觀定義為項目公司。一般來說這樣的項目公司規模較小，組織架構相對簡單，核心業務相對明確，甚至能夠以偏概全地說，百分之九十九的小公司本質上就是項目公司，整個公司存在的目的和意義，就是將“為了完成某一獨特的產品、服務或任務所做的一次性努力”，實現一次又一次重復且盡可能的無縫連接。如果業務能始終延續，公司又沒有從量級和維度上發生質的變化，小公司將始終停留在項目公司層面，而小公司的總經理自身就是以項目經理的本質存在，公司內部的人力、物力、財力，就是這個帶著總經理Title的項目經理管理范圍內的可調用資源。

可是當小公司的業務在量級和維度上發生質的變化，慢慢蛻變成了大公司，其組織的管理層級、涉及的業務廣度、產品和服務的豐富度、日常管理、業務愿景、戰略規劃等，都會發生指數級的裂變和升級，而公司內的存量業務又都是一項項既有整體共性，又相對具有一定個性，且質量標準是比較容易確定和衡量的“一次性獨特的產品、服務或任務”時，受制于管理者“管理幅度”的有限性，總經理勢必無法對公司內開展的每一個項目進行直接管理，為了保證公司組織業務的持續平穩發展，項目制管理一定會被倒逼推上特定企業的管理舞臺，畢竟任何管理者，受其精力、知識、經濟等條件的限制，能夠有效領導的直接下屬人數是有限度的，一旦超過閾值，就不能做到具體、有效的領導。因此“項目制管理”客觀上來說是大公司的特有產物，基于公司業務的不斷發展與高層管理者管理幅度的客觀有限性之間的矛盾，同時為保證特定產品和服務的質量可控，項目制管理應時而生。

另一方面“項目制管理”又是個企業管理范疇內的過渡產物，因為當項目成長為一項穩定、延續且盈利（甚至是盈利預期）的業務時，公司大概率會將特定的項目組，升級為事業部甚至獨立子公司，進一步明確責權、厘清含糊的項目制人力資源成本劃歸，使公司制管理向集團制管理演進。

把基礎概念掰開揉碎之后，再總結歸納起來，“項目制管理”是由于公司業務總量發展，但單項分支業務還未足以支撐原公司管理和業務拆分，以升級為集團化管理，僅從現有公司內的不同職能部門，分別抽調部分成員就某一個項目，組成臨時團隊，并由公司委任的項目經理成為這個臨時團隊的領導者，帶領項目團隊在公司管理和監督框架范圍內，對可用資源進行計劃、組織、協調、控制，最終完成某一質量標準比較容易確定和衡量的“一次性獨特的產品、服務或任務”的管理過程。

不難看出，項目制管理從縱向來看僅適用于企業發展的某一特定階段，那從橫向來看，適用于所有企業嗎？

先不回答上面這個問題，我們先來說項目制管理的一個大Bug，那就是容易培養潛在的“競爭對手”。因為當某一個（類）項目需要的生產資料要求是有限的，或者說壁壘不夠高，項目競爭的要素更偏向于知識、服務、溝通、策劃等軟性、輕資產指標時，熟練掌握業務核心的項目經理完全可以自立門戶，與老東家就市場內的存量業務進行貼身搏殺。

因此回到上面的問題，市場上運用項目制管理比較成功的企業，一般都是依托大資金投入、運作重資產、重大工程建設領域，比如基金、房地產開發、軌道交通建設、企業兼并收購等，畢竟這些領域，某一個項目經理即使對業務流程再熟悉、知識儲備再豐滿，也必須籌措到巨量資金或采購海量生產資料，才有機會打破壁壘，與市場內的已有成熟玩家形成競爭關系。

行文至此我們不難發現，大型文化體育場館管理由于場館自身設施設備硬件、土地資源、行政許可、體量、坐席數量等高壁壘，加之基于同類型場館間相對趨同的硬件條件，以及在此之上承載的被管理項目的基本核心、元素、標準極具共性和易觀測，因此大型文化體育場館在前置條件上，充分滿足項目制管理的發展需要，甚至可以說大型文化體育場館，完全是項目制管理的沃土。下面筆者就從四個方面，來談談大型文化體育場館項目制管理。

一、大型文化體育場館項目制管理運用范疇

在筆者看來，只要是以大型文化體育場館為載體，為完成場館內外部某一質量標準比較容易確定和衡量的“一次性獨特的產品、服務或任務”為核心的業務，與此同時場館總經理主觀或客觀上無法對該項目實現直接管理，需要從場館不同職能部門內，抽調部分成員，就該項目組成臨時團隊，并委任項目經理成為這個臨時團隊的領導者，帶領項目團隊在場館整體管理和監督框架范圍內，對可用資源進行計劃、組織、協調、控制，完成項目的管理過程，我們都可以將其歸至大型文化體育場館項目制管理范疇內。

更具體來看，大型文化體育場館項目制管理的運用場景有：場館設計建造、場館運營權接收（移交）、場館大修、場館重大硬件采購及安裝、大型賽事及活動對接、場館無形資產開發、業務板塊（青訓、自辦項目、商業租賃等）拓展等。

二、大型文化體育場館項目制管理的意義

筆者首先要引用任正非先生曾經說過的一句話：“讓聽得見炮聲的人來做決策。”大型文化體育場館項目制中，場館管理層把更多的決策權根據授權規則，授予項目經理和項目團隊，管理層更多的是起到保障作用，客觀上將更靠近一線的場館員工，制度化地推上合理合法自主決策的平臺。如此一來直接產生的變化在于，項目推進過程中的流程優化方式，從傳統的自上而下的指揮，轉變為直接以業務一線需求為導向，流程更新以目標為驅動，為場館凝練出更為合理和高效的相關業務標準化流程提供了動能。同時我們完全可以判定項目經理和項目組成員都是場館內相對優秀的“經濟人”，這樣的人設必將進一步推動項目制管理為項目自身目標達成著想，進而主動控制有效流程點的設置，精簡不必要的成本和人員，最終達到提升項目本身效率和效益的目的。而且根據筆者實際工作經驗來看，場館項目制管理具體實施過程，是將“管理層要求‘我’做，轉變為‘我’要做”，將場館整體品牌與員工的個人品牌直接捆綁，客觀上在具體工作推進中，進一步有效地提升客戶滿意度，為場館未來創造更多的潛在商機。

推動大型文化體育場館項目制管理的另一個意義在于，加快場館人才隊伍的梯隊建設。項目制是最能提升項目人員，特別是項目經理綜合能力的管理方式。在場館項目制管理實施過程中，項目經理可以暫時拋開職能部門人力成本的包袱，充分利用公司內外部資源，對項目組成員進行交叉管理，調動發揮各自的潛能和優勢同時，管理層也實實在在地為項目成員提供了新技能學習以及可控的運營和管理試錯機會，一方面提升了項目成員的個人職業價值，另一方面也為場館未來集團化管控和人才隊伍梯隊培養做好了儲備。

最后，大型文化體育場館項目制管理也是考驗組織和人才的一個有效手段，項目制管理運用得好，會激發企業內部活力、激活人才發展，并為將來在企業內部孕育出事業部，甚至可能的集團制管理奠定基礎，但是運用得不好，就是在培養潛在的“競爭對手”。當然這個問題我們也可以反過來看，有可能成為強有力競爭對手的員工，都是相對來說具備戰斗力的人才，場館項目制管理一方面可以提供一個施展才華的平臺，另一方面也是考驗其管理和戰斗能力，檢測其工作進取心和責任心的考場，如果真的足夠優秀，那就反向考驗場館管理層，是否應該給到其更好的崗位和薪酬回報，而不是坐等其成為“競爭對手”。

三、大型文化體育場館項目制管理的管理對象

讀者可能會說，場館項目制管理顧名思義，就是管理項目，而且是與場館業務密切相關的項目。但是筆者認為“項目”只是通過場館項目制管理最終交付的一個產物，真正管理的對象是“人、時間、資源、質量”。

1、 人的管理

大型文化體育場館項目制管理在人的管理上，可分為兩個維度。首先場館項目制管理并不是公司管理層對項目團隊撒手不管、任其野蠻生長，項目經理的選定，項目團隊的組建，一般都是由公司管理層直接選拔和任命，在人的管理上，直接形成一定的框架范圍和管控體系，即在場館職能部門管理基礎上，增加一個針對于項目經理以及項目組的人力資源管理。其次項目組員待項目結束后，大概率要回到原有的職能部門，因此項目經理必須充分利用及平衡橫縱向的資源，減少因雙重領導造成的溝通障礙，同時充分發揮組員的個體優勢進行任務分工，通過不同組員的搭配組合，實現信息共享，增加專業技能的學習交流機會，最終完成項目目標的實現。

需要提一句的是，很多時候大型文化體育場館項目制管理業務框架內，項目經理只是一個虛職，并未真正達到場館部門組織架構層面的職能經理的崗位高度，因此其法定職位權力相對有限，加上這種雙重管理模式是該類組織架構的先天缺陷，這就需要職能經理和項目經理充分開展橫縱向協同，雙方都需要注重及提升管理技巧，場館管理層也應該為項目經理盡可能多地提供公司內部的人力資源管理工具和手段，以便場館項目制管理的有序開展。

2、 時間的管理

首先場館管理層和項目組，都應當在項目立項階段就明確項目整體周期和截止日期。我們開玩笑地說，場館項目制管理其實就是期貨管理，一場賽事、一個開幕式、一項大修計劃、一套工程建設項目，其完成時間都是有明確要求的，甚至其完成時間與下一個項目或業務的開始時間是緊密相關并鎖定的，前一個項目的超時完成，將嚴重影響到后續項目的順利開展以及場館整體的業務節奏，更有甚者會鬧出國際笑話。因此場館項目制管理，絕不是一個可以無限期拖延的“無軌電車”，而是在項目制管理啟動前就已經有明確的時間表，因此時間管理既是場館管理層對項目制管理的重要管理對象，也是項目組的重要考核指標。

其次場館項目制管理中的時間管理，還包括項目周期拆分和排序，換言之，在框定了整個項目的周期和截止日期后，需要對項目的每項細分任務進行拆解并進行逐項的時間估算，結合資源現狀，制定項目進度計劃，同時對每項細分任務之間的邏輯關系和先后順序進行統籌安排。在場館項目制管理的具體操作中，絕不是只要在項目截止時間前完成就能得到滿分。如果每項細分任務都只得80分，但是排序條理清晰、業務邏輯合理，最終項目制管理的總成績很有可能高于90分，實現一加一大于二的效果，但重點細分任務排序不合理，可能造成總成績低于80分。舉個項目例子來說，針對一場重要運動會的開幕式，在相關領導提前檢查現場時，主席臺和貴賓室動線細節都還未確定和安排，但是項目經理拍著胸脯說，按照項目計劃，開幕式前一天相關動線肯定100%安排到位，試問這樣的細分任務排序，會導致此項場館項目制管理整體得分為幾何？

最后大型文化體育場館項目制管理在時間管理上，還體現在管理項目的進度計劃、控制和匯報。雖然說計劃永遠趕不上變化，再優秀的場館項目制管理，再細致的細分任務時間清單，在項目的推進過程中，總會因為內外部環境、資源、人等不可控原因，造成細分任務的提早或超時完成，進而導致細分任務計劃的前后邏輯關聯關系發生變化，這個時候就更需要項目經理在場館項目制管理過程中，動員整個項目團隊，動態調整和完善時間安排，保證整體項目后墻不倒，并將超出原先計劃的調整和控制情況，積極與場館管理層進行溝通和匯報，以獲取更多的資源、理解和支持。

3、 資源的管理

如前文所述，可持續性的項目制管理一定是建立在一定資源壁壘之上，絕不可能簡單憑借項目經理和項目組成員的個人能力就能實現項目效益。反之，我們可以斷言這樣的項目，要么是偶發個案，或者是長期不賺錢的賠本買賣，要么就是可以迅速被簡單復制的“紅海項目”，與可持續性的項目制管理形成悖論關系。換句話說，可持續性的項目制管理，一定是圍繞著大量的資源展開，而且關鍵性有效資源又永遠是相對稀缺的產品。

在大型文化體育場館開展項目制管理過程中，一方面管理層要做好存量資源管理，將各類資源在常規部門和項目團隊之間做出平衡，畢竟“又要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草”，理論上只能存在于童話故事中。另一方面項目經理也要充分理解場館已有管理框架，在項目制管理過程中，充分理解場館管理層在項目制管理上投入與產出比的期望值，尊重場館管理層對于“預算（顯性支出）”會更為敏感的客觀事實，借助項目組不背人力資源成本這一重大優勢，依托場館管理者與項目組在項目制管理上，徹底重合的最終目標——即項目圓滿完成，在場館項目制管理啟動前，于公司管理層管理權限輻射范圍內，盡可能多地爭取和管理好公司內部的各項存量資源，諸如人、財、物、制度、授權、關系網、獎懲機制等，在項目組內部以及推進項目過程中，盡可能把資源用在刀刃上，以達到項目圓滿完成的最終目的。

4、 質量的管理

如果將大型文化體育場館項目制管理，僅看作是為了完成某一獨特的產品、服務或任務所做的一次性努力，那么項目制管理的質量管理核心可以聚焦在項目最終呈現的性能和使用價值上，即項目的最終產品質量。然而如果將大型文化體育場館項目制管理，看作是可延續的一次性努力的不斷累加，那么項目的質量管理必須聚焦在項目制管理內部各項工作的分解過程中，充分把握項目的所有階段、子任務、獨立環節等分解單元，即管理好項目的每一段過程質量。

由于大型文化體育場館項目制管理，大概率是針對于某一項特殊服務和任務的處理過程，場館項目制管理過程中所面臨的人員流動性、管理綜合性、外部客戶互動性及內部客戶協作性等，都相應增加了項目完成質量的差異性。為盡可能保證項目質量，場館管理層應在確定項目制管理理念后，在正式啟動特定項目前，對項目本身有一個清晰的理解和評估，項目質量要求必須由場館管理層頒布，項目整體要求、成果預期、支持政策等，都應該與項目經理和項目組事先明確和交底，并在項目推進過程中整體把握質量工作總方向。項目經理和項目組在項目制管理過程中，將項目整體質量要求，融入具體工作中，并進一步分解為質量計劃、質量控制、質量改進，形成質量保證體系。

用大白話來講，大型文化體育場館項目制管理中，場館管理層確立的是項目質量的最低要求（已可以充分滿足項目交付要求），而項目經理和項目組，通過一系列管理，實現的是在項目質量最低要求基礎上的實質性提升和最終可能的超預期呈現效果。

四、大型文化體育場館項目制管理的要點

最后站在場館管理層角度，來談一下大型文化體育場館項目制管理的要點。筆者認為在推進場館項目制管理的過程中，關鍵要做到九個字：“選的準、放的狠、管的穩”。

1、 選得準

管理層在啟動項目制管理前，不論是出于鍛煉隊伍、提升業務流程，還是確實受制于時間和精力的有限，在選擇項目經理上，還是需要以項目為基本出發點，畢竟圓滿完成項目是大型文化體育場館項目制管理的最核心出發點，其他的意義和成果都是超出預期的附加值。

在選擇項目經理上，應優先偏向于具有一定業務基礎的管理型人才，退而求其次是有管理意愿，有學習管理知識意愿的某一業務縱向領域的專家，因為作為項目制管理的核心人物，項目經理主要的任務是對場館管理層負責，貫徹項目質量要求和進度，合理爭取、管理和分配項目推進過程中的資源，并將項目信息和進展，如實、及時傳達給與項目直接相關的內外部客戶。

筆者并非完全排斥技術型專業人才擔任項目經理職務，也并非對其在專業領域之外，學習和掌握管理技能和帶隊伍能力存有疑慮。若有一個技術出身又對深諳管理的人才，那絕對是項目制管理的幸之又幸。只是從經驗和概率角度上來看，真正優秀的技術人才，絕大多數是能靜下心，一輩子只做透一件事情的人，這樣的人才一旦被“逼上”項目經理的位置，其自身也會非常痛苦，能專心著眼一件事的人，有時候很難將眼界放至整個項目維度，在任務分解上存在“為難情緒”，即便最終項目圓滿完成，但實則項目中大量的具體工作都是靠其自身加班加點拼出來的，而非真正依靠、管理、激發團隊而獲得。畢竟專業的事需要交給專業的人，管理的事更需要交給會管理的人。

2、 放得狠

大型文化體育場館項目制管理中的項目經理，不僅僅是項目的執行者，他應該更多地參與項目的需求確定、項目選擇、計劃、預算等，并在時間、成本、質量、標準、風險、合同、采購、人力資源等各個方面，對所負責的項目進行全方位的管理。這就從另一方面要求場館管理層在項目制管理過程中大膽放手，只要項目質量結果底線守得住，過程沒有違法亂紀，放手讓項目經理和項目團隊在“大海中學游泳”，而非手把手地亦步亦趨。

3、 管得穩

最后筆者要說，大型文化體育場館項目制管理絕不應該是場館管理層心血來潮的拍腦袋行為，一定是場館管理層對相關業務和項目已經有了透徹的理解，不論選誰做項目經理，都能保證項目最終底線交付質量基礎上，在場館管理制度層面推動的一個升級管理手段。

如果面對的是一個徹底的新項目，那么公司管理層相較可能的項目經理或項目組能協調和調動的資源，一定是更為完整和有效的，最關鍵一點，公司管理層完全可以對最終結果負責。而項目制管理的項目經理和項目組，很難對低于及格線，甚至是對最終徹底失敗的項目負責，不得不說，如果項目徹底失敗，其結果最終還是需要場館管理層來承擔后果，而且會使得未來進一步推進場館項目制管理失去良好的預期和生存的土壤。

因此對于場館管理層來說，在啟動場館項目制管理前，公司內部已有的對預算、供應商管理、付款、人力資源、項目制本身等環節的基本管理制度準備肯定是必不可少的，同時對應某一個特定項目內容時，至少需要有比較基礎的標準化操作指導手冊或檢查表，涵蓋的內容要有：項目的管理范圍、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購管理、綜合管理等。標準化指導手冊或檢查表，盡可能是以時間線為基礎，以方便場館管理層和項目經理（項目團隊）在項目推進過程中錨定Milestone，在雙向的溝通過程中，方便形成匯報抓手。

管理學家彼得·德魯克曾經說過：“用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發揮人的長處。”其實項目制管理只是大型文化體育場館管理范疇內的一個極小的應用場景，但是筆者希望通過本文，能給到讀者一些啟發，給到同業更多的相互溝通，抽絲剝繭地找到項目制管理在當前的形勢要求下，如何更好地加強橫縱向聯結，充分整合資源，實現信息共享，讓更多的優秀人才和有效的做法脫穎而出，最終更好地完成大型文化體育場館整體向好的運營目標。