體育大生意第2641期，歡迎關(guān)注領(lǐng)先的體育產(chǎn)業(yè)信息平臺

文|夏清/丁圣/周麗艷

本文系作者授權(quán)體育大生意原創(chuàng)首發(fā)

大型文化體育場館經(jīng)營管理過程，常與賽事、演唱會、產(chǎn)品發(fā)布會等活動項(xiàng)目運(yùn)作緊密關(guān)聯(lián)，因此很多時(shí)候，在談到場館管理時(shí)，我們會很自然地提到場館業(yè)務(wù)工作中的項(xiàng)目制管理，可是場館如何進(jìn)行項(xiàng)目制管理，卻很難一語概之。本文試圖把“項(xiàng)目制管理”的基礎(chǔ)概念扒開揉碎后，繼而再開始談?wù)劇按笮臀幕w育場館項(xiàng)目制管理”。

什么是“項(xiàng)目”？英文意為“Project”。美國項(xiàng)目管理學(xué)會（Project Management Institute，PMI）為項(xiàng)目作出的定義是——“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)所做的一次性努力。”我們可以從這個(gè)定義中發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目并不是一個(gè)看得見摸得著的“物件”，而是一個(gè)有時(shí)間限定，可以最終形成閉環(huán)的“努力過程”。

依照傳統(tǒng)企業(yè)的管理模式，當(dāng)某個(gè)企業(yè)內(nèi)部設(shè)定一個(gè)項(xiàng)目后，公司高層或總經(jīng)理直接統(tǒng)籌協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部資源，公司內(nèi)部所有相關(guān)的部門，包括財(cái)務(wù)部、市場部、行政部、銷售部、生產(chǎn)部等，都會在各自部門負(fù)責(zé)人的管理之下，接受總經(jīng)理的統(tǒng)一調(diào)度，協(xié)同項(xiàng)目推進(jìn)，有時(shí)我們也會將這類公司主觀定義為項(xiàng)目公司。一般來說這樣的項(xiàng)目公司規(guī)模較小，組織架構(gòu)相對簡單，核心業(yè)務(wù)相對明確，甚至能夠以偏概全地說，百分之九十九的小公司本質(zhì)上就是項(xiàng)目公司，整個(gè)公司存在的目的和意義，就是將“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)所做的一次性努力”，實(shí)現(xiàn)一次又一次重復(fù)且盡可能的無縫連接。如果業(yè)務(wù)能始終延續(xù)，公司又沒有從量級和維度上發(fā)生質(zhì)的變化，小公司將始終停留在項(xiàng)目公司層面，而小公司的總經(jīng)理自身就是以項(xiàng)目經(jīng)理的本質(zhì)存在，公司內(nèi)部的人力、物力、財(cái)力，就是這個(gè)帶著總經(jīng)理Title的項(xiàng)目經(jīng)理管理范圍內(nèi)的可調(diào)用資源。

可是當(dāng)小公司的業(yè)務(wù)在量級和維度上發(fā)生質(zhì)的變化，慢慢蛻變成了大公司，其組織的管理層級、涉及的業(yè)務(wù)廣度、產(chǎn)品和服務(wù)的豐富度、日常管理、業(yè)務(wù)愿景、戰(zhàn)略規(guī)劃等，都會發(fā)生指數(shù)級的裂變和升級，而公司內(nèi)的存量業(yè)務(wù)又都是一項(xiàng)項(xiàng)既有整體共性，又相對具有一定個(gè)性，且質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是比較容易確定和衡量的“一次性獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)”時(shí)，受制于管理者“管理幅度”的有限性，總經(jīng)理勢必?zé)o法對公司內(nèi)開展的每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行直接管理，為了保證公司組織業(yè)務(wù)的持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展，項(xiàng)目制管理一定會被倒逼推上特定企業(yè)的管理舞臺，畢竟任何管理者，受其精力、知識、經(jīng)濟(jì)等條件的限制，能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直接下屬人數(shù)是有限度的，一旦超過閾值，就不能做到具體、有效的領(lǐng)導(dǎo)。因此“項(xiàng)目制管理”客觀上來說是大公司的特有產(chǎn)物，基于公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展與高層管理者管理幅度的客觀有限性之間的矛盾，同時(shí)為保證特定產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量可控，項(xiàng)目制管理應(yīng)時(shí)而生。

另一方面“項(xiàng)目制管理”又是個(gè)企業(yè)管理范疇內(nèi)的過渡產(chǎn)物，因?yàn)楫?dāng)項(xiàng)目成長為一項(xiàng)穩(wěn)定、延續(xù)且盈利（甚至是盈利預(yù)期）的業(yè)務(wù)時(shí)，公司大概率會將特定的項(xiàng)目組，升級為事業(yè)部甚至獨(dú)立子公司，進(jìn)一步明確責(zé)權(quán)、厘清含糊的項(xiàng)目制人力資源成本劃歸，使公司制管理向集團(tuán)制管理演進(jìn)。

把基礎(chǔ)概念掰開揉碎之后，再總結(jié)歸納起來，“項(xiàng)目制管理”是由于公司業(yè)務(wù)總量發(fā)展，但單項(xiàng)分支業(yè)務(wù)還未足以支撐原公司管理和業(yè)務(wù)拆分，以升級為集團(tuán)化管理，僅從現(xiàn)有公司內(nèi)的不同職能部門，分別抽調(diào)部分成員就某一個(gè)項(xiàng)目，組成臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，并由公司委任的項(xiàng)目經(jīng)理成為這個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在公司管理和監(jiān)督框架范圍內(nèi)，對可用資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，最終完成某一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)比較容易確定和衡量的“一次性獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)”的管理過程。

不難看出，項(xiàng)目制管理從縱向來看僅適用于企業(yè)發(fā)展的某一特定階段，那從橫向來看，適用于所有企業(yè)嗎？

先不回答上面這個(gè)問題，我們先來說項(xiàng)目制管理的一個(gè)大Bug，那就是容易培養(yǎng)潛在的“競爭對手”。因?yàn)楫?dāng)某一個(gè)（類）項(xiàng)目需要的生產(chǎn)資料要求是有限的，或者說壁壘不夠高，項(xiàng)目競爭的要素更偏向于知識、服務(wù)、溝通、策劃等軟性、輕資產(chǎn)指標(biāo)時(shí)，熟練掌握業(yè)務(wù)核心的項(xiàng)目經(jīng)理完全可以自立門戶，與老東家就市場內(nèi)的存量業(yè)務(wù)進(jìn)行貼身搏殺。

因此回到上面的問題，市場上運(yùn)用項(xiàng)目制管理比較成功的企業(yè)，一般都是依托大資金投入、運(yùn)作重資產(chǎn)、重大工程建設(shè)領(lǐng)域，比如基金、房地產(chǎn)開發(fā)、軌道交通建設(shè)、企業(yè)兼并收購等，畢竟這些領(lǐng)域，某一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理即使對業(yè)務(wù)流程再熟悉、知識儲備再豐滿，也必須籌措到巨量資金或采購海量生產(chǎn)資料，才有機(jī)會打破壁壘，與市場內(nèi)的已有成熟玩家形成競爭關(guān)系。

行文至此我們不難發(fā)現(xiàn)，大型文化體育場館管理由于場館自身設(shè)施設(shè)備硬件、土地資源、行政許可、體量、坐席數(shù)量等高壁壘，加之基于同類型場館間相對趨同的硬件條件，以及在此之上承載的被管理項(xiàng)目的基本核心、元素、標(biāo)準(zhǔn)極具共性和易觀測，因此大型文化體育場館在前置條件上，充分滿足項(xiàng)目制管理的發(fā)展需要，甚至可以說大型文化體育場館，完全是項(xiàng)目制管理的沃土。下面筆者就從四個(gè)方面，來談?wù)劥笮臀幕w育場館項(xiàng)目制管理。

一、大型文化體育場館項(xiàng)目制管理運(yùn)用范疇

在筆者看來，只要是以大型文化體育場館為載體，為完成場館內(nèi)外部某一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)比較容易確定和衡量的“一次性獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)”為核心的業(yè)務(wù)，與此同時(shí)場館總經(jīng)理主觀或客觀上無法對該項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)直接管理，需要從場館不同職能部門內(nèi)，抽調(diào)部分成員，就該項(xiàng)目組成臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，并委任項(xiàng)目經(jīng)理成為這個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在場館整體管理和監(jiān)督框架范圍內(nèi)，對可用資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，完成項(xiàng)目的管理過程，我們都可以將其歸至大型文化體育場館項(xiàng)目制管理范疇內(nèi)。

更具體來看，大型文化體育場館項(xiàng)目制管理的運(yùn)用場景有：場館設(shè)計(jì)建造、場館運(yùn)營權(quán)接收（移交）、場館大修、場館重大硬件采購及安裝、大型賽事及活動對接、場館無形資產(chǎn)開發(fā)、業(yè)務(wù)板塊（青訓(xùn)、自辦項(xiàng)目、商業(yè)租賃等）拓展等。

二、大型文化體育場館項(xiàng)目制管理的意義

筆者首先要引用任正非先生曾經(jīng)說過的一句話：“讓聽得見炮聲的人來做決策?！贝笮臀幕w育場館項(xiàng)目制中，場館管理層把更多的決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則，授予項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，管理層更多的是起到保障作用，客觀上將更靠近一線的場館員工，制度化地推上合理合法自主決策的平臺。如此一來直接產(chǎn)生的變化在于，項(xiàng)目推進(jìn)過程中的流程優(yōu)化方式，從傳統(tǒng)的自上而下的指揮，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯右詷I(yè)務(wù)一線需求為導(dǎo)向，流程更新以目標(biāo)為驅(qū)動，為場館凝練出更為合理和高效的相關(guān)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程提供了動能。同時(shí)我們完全可以判定項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員都是場館內(nèi)相對優(yōu)秀的“經(jīng)濟(jì)人”，這樣的人設(shè)必將進(jìn)一步推動項(xiàng)目制管理為項(xiàng)目自身目標(biāo)達(dá)成著想，進(jìn)而主動控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置，精簡不必要的成本和人員，最終達(dá)到提升項(xiàng)目本身效率和效益的目的。而且根據(jù)筆者實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)來看，場館項(xiàng)目制管理具體實(shí)施過程，是將“管理層要求‘我’做，轉(zhuǎn)變?yōu)椤摇觥?，將場館整體品牌與員工的個(gè)人品牌直接捆綁，客觀上在具體工作推進(jìn)中，進(jìn)一步有效地提升客戶滿意度，為場館未來創(chuàng)造更多的潛在商機(jī)。

推動大型文化體育場館項(xiàng)目制管理的另一個(gè)意義在于，加快場館人才隊(duì)伍的梯隊(duì)建設(shè)。項(xiàng)目制是最能提升項(xiàng)目人員，特別是項(xiàng)目經(jīng)理綜合能力的管理方式。在場館項(xiàng)目制管理實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理可以暫時(shí)拋開職能部門人力成本的包袱，充分利用公司內(nèi)外部資源，對項(xiàng)目組成員進(jìn)行交叉管理，調(diào)動發(fā)揮各自的潛能和優(yōu)勢同時(shí)，管理層也實(shí)實(shí)在在地為項(xiàng)目成員提供了新技能學(xué)習(xí)以及可控的運(yùn)營和管理試錯(cuò)機(jī)會，一方面提升了項(xiàng)目成員的個(gè)人職業(yè)價(jià)值，另一方面也為場館未來集團(tuán)化管控和人才隊(duì)伍梯隊(duì)培養(yǎng)做好了儲備。

最后，大型文化體育場館項(xiàng)目制管理也是考驗(yàn)組織和人才的一個(gè)有效手段，項(xiàng)目制管理運(yùn)用得好，會激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力、激活人才發(fā)展，并為將來在企業(yè)內(nèi)部孕育出事業(yè)部，甚至可能的集團(tuán)制管理奠定基礎(chǔ)，但是運(yùn)用得不好，就是在培養(yǎng)潛在的“競爭對手”。當(dāng)然這個(gè)問題我們也可以反過來看，有可能成為強(qiáng)有力競爭對手的員工，都是相對來說具備戰(zhàn)斗力的人才，場館項(xiàng)目制管理一方面可以提供一個(gè)施展才華的平臺，另一方面也是考驗(yàn)其管理和戰(zhàn)斗能力，檢測其工作進(jìn)取心和責(zé)任心的考場，如果真的足夠優(yōu)秀，那就反向考驗(yàn)場館管理層，是否應(yīng)該給到其更好的崗位和薪酬回報(bào)，而不是坐等其成為“競爭對手”。

三、大型文化體育場館項(xiàng)目制管理的管理對象

讀者可能會說，場館項(xiàng)目制管理顧名思義，就是管理項(xiàng)目，而且是與場館業(yè)務(wù)密切相關(guān)的項(xiàng)目。但是筆者認(rèn)為“項(xiàng)目”只是通過場館項(xiàng)目制管理最終交付的一個(gè)產(chǎn)物，真正管理的對象是“人、時(shí)間、資源、質(zhì)量”。

1、 人的管理

大型文化體育場館項(xiàng)目制管理在人的管理上，可分為兩個(gè)維度。首先場館項(xiàng)目制管理并不是公司管理層對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)撒手不管、任其野蠻生長，項(xiàng)目經(jīng)理的選定，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建，一般都是由公司管理層直接選拔和任命，在人的管理上，直接形成一定的框架范圍和管控體系，即在場館職能部門管理基礎(chǔ)上，增加一個(gè)針對于項(xiàng)目經(jīng)理以及項(xiàng)目組的人力資源管理。其次項(xiàng)目組員待項(xiàng)目結(jié)束后，大概率要回到原有的職能部門，因此項(xiàng)目經(jīng)理必須充分利用及平衡橫縱向的資源，減少因雙重領(lǐng)導(dǎo)造成的溝通障礙，同時(shí)充分發(fā)揮組員的個(gè)體優(yōu)勢進(jìn)行任務(wù)分工，通過不同組員的搭配組合，實(shí)現(xiàn)信息共享，增加專業(yè)技能的學(xué)習(xí)交流機(jī)會，最終完成項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

需要提一句的是，很多時(shí)候大型文化體育場館項(xiàng)目制管理業(yè)務(wù)框架內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理只是一個(gè)虛職，并未真正達(dá)到場館部門組織架構(gòu)層面的職能經(jīng)理的崗位高度，因此其法定職位權(quán)力相對有限，加上這種雙重管理模式是該類組織架構(gòu)的先天缺陷，這就需要職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理充分開展橫縱向協(xié)同，雙方都需要注重及提升管理技巧，場館管理層也應(yīng)該為項(xiàng)目經(jīng)理盡可能多地提供公司內(nèi)部的人力資源管理工具和手段，以便場館項(xiàng)目制管理的有序開展。

2、 時(shí)間的管理

首先場館管理層和項(xiàng)目組，都應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目立項(xiàng)階段就明確項(xiàng)目整體周期和截止日期。我們開玩笑地說，場館項(xiàng)目制管理其實(shí)就是期貨管理，一場賽事、一個(gè)開幕式、一項(xiàng)大修計(jì)劃、一套工程建設(shè)項(xiàng)目，其完成時(shí)間都是有明確要求的，甚至其完成時(shí)間與下一個(gè)項(xiàng)目或業(yè)務(wù)的開始時(shí)間是緊密相關(guān)并鎖定的，前一個(gè)項(xiàng)目的超時(shí)完成，將嚴(yán)重影響到后續(xù)項(xiàng)目的順利開展以及場館整體的業(yè)務(wù)節(jié)奏，更有甚者會鬧出國際笑話。因此場館項(xiàng)目制管理，絕不是一個(gè)可以無限期拖延的“無軌電車”，而是在項(xiàng)目制管理啟動前就已經(jīng)有明確的時(shí)間表，因此時(shí)間管理既是場館管理層對項(xiàng)目制管理的重要管理對象，也是項(xiàng)目組的重要考核指標(biāo)。

其次場館項(xiàng)目制管理中的時(shí)間管理，還包括項(xiàng)目周期拆分和排序，換言之，在框定了整個(gè)項(xiàng)目的周期和截止日期后，需要對項(xiàng)目的每項(xiàng)細(xì)分任務(wù)進(jìn)行拆解并進(jìn)行逐項(xiàng)的時(shí)間估算，結(jié)合資源現(xiàn)狀，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，同時(shí)對每項(xiàng)細(xì)分任務(wù)之間的邏輯關(guān)系和先后順序進(jìn)行統(tǒng)籌安排。在場館項(xiàng)目制管理的具體操作中，絕不是只要在項(xiàng)目截止時(shí)間前完成就能得到滿分。如果每項(xiàng)細(xì)分任務(wù)都只得80分，但是排序條理清晰、業(yè)務(wù)邏輯合理，最終項(xiàng)目制管理的總成績很有可能高于90分，實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果，但重點(diǎn)細(xì)分任務(wù)排序不合理，可能造成總成績低于80分。舉個(gè)項(xiàng)目例子來說，針對一場重要運(yùn)動會的開幕式，在相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提前檢查現(xiàn)場時(shí)，主席臺和貴賓室動線細(xì)節(jié)都還未確定和安排，但是項(xiàng)目經(jīng)理拍著胸脯說，按照項(xiàng)目計(jì)劃，開幕式前一天相關(guān)動線肯定100%安排到位，試問這樣的細(xì)分任務(wù)排序，會導(dǎo)致此項(xiàng)場館項(xiàng)目制管理整體得分為幾何？

最后大型文化體育場館項(xiàng)目制管理在時(shí)間管理上，還體現(xiàn)在管理項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃、控制和匯報(bào)。雖然說計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化，再優(yōu)秀的場館項(xiàng)目制管理，再細(xì)致的細(xì)分任務(wù)時(shí)間清單，在項(xiàng)目的推進(jìn)過程中，總會因?yàn)閮?nèi)外部環(huán)境、資源、人等不可控原因，造成細(xì)分任務(wù)的提早或超時(shí)完成，進(jìn)而導(dǎo)致細(xì)分任務(wù)計(jì)劃的前后邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系發(fā)生變化，這個(gè)時(shí)候就更需要項(xiàng)目經(jīng)理在場館項(xiàng)目制管理過程中，動員整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，動態(tài)調(diào)整和完善時(shí)間安排，保證整體項(xiàng)目后墻不倒，并將超出原先計(jì)劃的調(diào)整和控制情況，積極與場館管理層進(jìn)行溝通和匯報(bào)，以獲取更多的資源、理解和支持。

3、 資源的管理

如前文所述，可持續(xù)性的項(xiàng)目制管理一定是建立在一定資源壁壘之上，絕不可能簡單憑借項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員的個(gè)人能力就能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益。反之，我們可以斷言這樣的項(xiàng)目，要么是偶發(fā)個(gè)案，或者是長期不賺錢的賠本買賣，要么就是可以迅速被簡單復(fù)制的“紅海項(xiàng)目”，與可持續(xù)性的項(xiàng)目制管理形成悖論關(guān)系。換句話說，可持續(xù)性的項(xiàng)目制管理，一定是圍繞著大量的資源展開，而且關(guān)鍵性有效資源又永遠(yuǎn)是相對稀缺的產(chǎn)品。

在大型文化體育場館開展項(xiàng)目制管理過程中，一方面管理層要做好存量資源管理，將各類資源在常規(guī)部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間做出平衡，畢竟“又要馬兒跑得快，又要馬兒不吃草”，理論上只能存在于童話故事中。另一方面項(xiàng)目經(jīng)理也要充分理解場館已有管理框架，在項(xiàng)目制管理過程中，充分理解場館管理層在項(xiàng)目制管理上投入與產(chǎn)出比的期望值，尊重場館管理層對于“預(yù)算（顯性支出）”會更為敏感的客觀事實(shí)，借助項(xiàng)目組不背人力資源成本這一重大優(yōu)勢，依托場館管理者與項(xiàng)目組在項(xiàng)目制管理上，徹底重合的最終目標(biāo)——即項(xiàng)目圓滿完成，在場館項(xiàng)目制管理啟動前，于公司管理層管理權(quán)限輻射范圍內(nèi)，盡可能多地爭取和管理好公司內(nèi)部的各項(xiàng)存量資源，諸如人、財(cái)、物、制度、授權(quán)、關(guān)系網(wǎng)、獎(jiǎng)懲機(jī)制等，在項(xiàng)目組內(nèi)部以及推進(jìn)項(xiàng)目過程中，盡可能把資源用在刀刃上，以達(dá)到項(xiàng)目圓滿完成的最終目的。

4、 質(zhì)量的管理

如果將大型文化體育場館項(xiàng)目制管理，僅看作是為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或任務(wù)所做的一次性努力，那么項(xiàng)目制管理的質(zhì)量管理核心可以聚焦在項(xiàng)目最終呈現(xiàn)的性能和使用價(jià)值上，即項(xiàng)目的最終產(chǎn)品質(zhì)量。然而如果將大型文化體育場館項(xiàng)目制管理，看作是可延續(xù)的一次性努力的不斷累加，那么項(xiàng)目的質(zhì)量管理必須聚焦在項(xiàng)目制管理內(nèi)部各項(xiàng)工作的分解過程中，充分把握項(xiàng)目的所有階段、子任務(wù)、獨(dú)立環(huán)節(jié)等分解單元，即管理好項(xiàng)目的每一段過程質(zhì)量。

由于大型文化體育場館項(xiàng)目制管理，大概率是針對于某一項(xiàng)特殊服務(wù)和任務(wù)的處理過程，場館項(xiàng)目制管理過程中所面臨的人員流動性、管理綜合性、外部客戶互動性及內(nèi)部客戶協(xié)作性等，都相應(yīng)增加了項(xiàng)目完成質(zhì)量的差異性。為盡可能保證項(xiàng)目質(zhì)量，場館管理層應(yīng)在確定項(xiàng)目制管理理念后，在正式啟動特定項(xiàng)目前，對項(xiàng)目本身有一個(gè)清晰的理解和評估，項(xiàng)目質(zhì)量要求必須由場館管理層頒布，項(xiàng)目整體要求、成果預(yù)期、支持政策等，都應(yīng)該與項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組事先明確和交底，并在項(xiàng)目推進(jìn)過程中整體把握質(zhì)量工作總方向。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組在項(xiàng)目制管理過程中，將項(xiàng)目整體質(zhì)量要求，融入具體工作中，并進(jìn)一步分解為質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)，形成質(zhì)量保證體系。

用大白話來講，大型文化體育場館項(xiàng)目制管理中，場館管理層確立的是項(xiàng)目質(zhì)量的最低要求（已可以充分滿足項(xiàng)目交付要求），而項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組，通過一系列管理，實(shí)現(xiàn)的是在項(xiàng)目質(zhì)量最低要求基礎(chǔ)上的實(shí)質(zhì)性提升和最終可能的超預(yù)期呈現(xiàn)效果。

四、大型文化體育場館項(xiàng)目制管理的要點(diǎn)

最后站在場館管理層角度，來談一下大型文化體育場館項(xiàng)目制管理的要點(diǎn)。筆者認(rèn)為在推進(jìn)場館項(xiàng)目制管理的過程中，關(guān)鍵要做到九個(gè)字：“選的準(zhǔn)、放的狠、管的穩(wěn)”。

1、 選得準(zhǔn)

管理層在啟動項(xiàng)目制管理前，不論是出于鍛煉隊(duì)伍、提升業(yè)務(wù)流程，還是確實(shí)受制于時(shí)間和精力的有限，在選擇項(xiàng)目經(jīng)理上，還是需要以項(xiàng)目為基本出發(fā)點(diǎn)，畢竟圓滿完成項(xiàng)目是大型文化體育場館項(xiàng)目制管理的最核心出發(fā)點(diǎn)，其他的意義和成果都是超出預(yù)期的附加值。

在選擇項(xiàng)目經(jīng)理上，應(yīng)優(yōu)先偏向于具有一定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的管理型人才，退而求其次是有管理意愿，有學(xué)習(xí)管理知識意愿的某一業(yè)務(wù)縱向領(lǐng)域的專家，因?yàn)樽鳛轫?xiàng)目制管理的核心人物，項(xiàng)目經(jīng)理主要的任務(wù)是對場館管理層負(fù)責(zé)，貫徹項(xiàng)目質(zhì)量要求和進(jìn)度，合理爭取、管理和分配項(xiàng)目推進(jìn)過程中的資源，并將項(xiàng)目信息和進(jìn)展，如實(shí)、及時(shí)傳達(dá)給與項(xiàng)目直接相關(guān)的內(nèi)外部客戶。

筆者并非完全排斥技術(shù)型專業(yè)人才擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理職務(wù)，也并非對其在專業(yè)領(lǐng)域之外，學(xué)習(xí)和掌握管理技能和帶隊(duì)伍能力存有疑慮。若有一個(gè)技術(shù)出身又對深諳管理的人才，那絕對是項(xiàng)目制管理的幸之又幸。只是從經(jīng)驗(yàn)和概率角度上來看，真正優(yōu)秀的技術(shù)人才，絕大多數(shù)是能靜下心，一輩子只做透一件事情的人，這樣的人才一旦被“逼上”項(xiàng)目經(jīng)理的位置，其自身也會非常痛苦，能專心著眼一件事的人，有時(shí)候很難將眼界放至整個(gè)項(xiàng)目維度，在任務(wù)分解上存在“為難情緒”，即便最終項(xiàng)目圓滿完成，但實(shí)則項(xiàng)目中大量的具體工作都是靠其自身加班加點(diǎn)拼出來的，而非真正依靠、管理、激發(fā)團(tuán)隊(duì)而獲得。畢竟專業(yè)的事需要交給專業(yè)的人，管理的事更需要交給會管理的人。

2、 放得狠

大型文化體育場館項(xiàng)目制管理中的項(xiàng)目經(jīng)理，不僅僅是項(xiàng)目的執(zhí)行者，他應(yīng)該更多地參與項(xiàng)目的需求確定、項(xiàng)目選擇、計(jì)劃、預(yù)算等，并在時(shí)間、成本、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購、人力資源等各個(gè)方面，對所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目進(jìn)行全方位的管理。這就從另一方面要求場館管理層在項(xiàng)目制管理過程中大膽放手，只要項(xiàng)目質(zhì)量結(jié)果底線守得住，過程沒有違法亂紀(jì)，放手讓項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在“大海中學(xué)游泳”，而非手把手地亦步亦趨。

3、 管得穩(wěn)

最后筆者要說，大型文化體育場館項(xiàng)目制管理絕不應(yīng)該是場館管理層心血來潮的拍腦袋行為，一定是場館管理層對相關(guān)業(yè)務(wù)和項(xiàng)目已經(jīng)有了透徹的理解，不論選誰做項(xiàng)目經(jīng)理，都能保證項(xiàng)目最終底線交付質(zhì)量基礎(chǔ)上，在場館管理制度層面推動的一個(gè)升級管理手段。

如果面對的是一個(gè)徹底的新項(xiàng)目，那么公司管理層相較可能的項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目組能協(xié)調(diào)和調(diào)動的資源，一定是更為完整和有效的，最關(guān)鍵一點(diǎn)，公司管理層完全可以對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。而項(xiàng)目制管理的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組，很難對低于及格線，甚至是對最終徹底失敗的項(xiàng)目負(fù)責(zé)，不得不說，如果項(xiàng)目徹底失敗，其結(jié)果最終還是需要場館管理層來承擔(dān)后果，而且會使得未來進(jìn)一步推進(jìn)場館項(xiàng)目制管理失去良好的預(yù)期和生存的土壤。

因此對于場館管理層來說，在啟動場館項(xiàng)目制管理前，公司內(nèi)部已有的對預(yù)算、供應(yīng)商管理、付款、人力資源、項(xiàng)目制本身等環(huán)節(jié)的基本管理制度準(zhǔn)備肯定是必不可少的，同時(shí)對應(yīng)某一個(gè)特定項(xiàng)目內(nèi)容時(shí)，至少需要有比較基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化操作指導(dǎo)手冊或檢查表，涵蓋的內(nèi)容要有：項(xiàng)目的管理范圍、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理、采購管理、綜合管理等。標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)手冊或檢查表，盡可能是以時(shí)間線為基礎(chǔ)，以方便場館管理層和項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）在項(xiàng)目推進(jìn)過程中錨定Milestone，在雙向的溝通過程中，方便形成匯報(bào)抓手。

管理學(xué)家彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處?！逼鋵?shí)項(xiàng)目制管理只是大型文化體育場館管理范疇內(nèi)的一個(gè)極小的應(yīng)用場景，但是筆者希望通過本文，能給到讀者一些啟發(fā)，給到同業(yè)更多的相互溝通，抽絲剝繭地找到項(xiàng)目制管理在當(dāng)前的形勢要求下，如何更好地加強(qiáng)橫縱向聯(lián)結(jié)，充分整合資源，實(shí)現(xiàn)信息共享，讓更多的優(yōu)秀人才和有效的做法脫穎而出，最終更好地完成大型文化體育場館整體向好的運(yùn)營目標(biāo)。