作者|牛東方（益友會-河南分會）

全文總計2958字，需閱讀8分鐘，以下為今天的益者原創(chuàng)：

企業(yè)人力資源流程管理上，常會遇到以下問題：

1、員工個體成長慢，整日在事務性細節(jié)里碌碌無為，不知道如何將經驗提煉并內化為經驗、內化為流程。干了十幾年人力資源，還停留在小白水平，月薪遲遲不能突破萬元大關。長期以往，難逃35歲噩夢。

2、人力資源流程用戶最多，涉及組織每個員工的招用育留，流程運行無序，影響員工體驗，嚴重的引起用工糾紛。企業(yè)業(yè)務發(fā)展規(guī)模擴大時，往往會發(fā)現(xiàn)管理上有心無力了，用了各種方法都不好使，根因就是沒用對流程。

3、流程寫了，卻沒效果。寫了招聘流程，卻找不到想要的人。寫了薪酬流程，卻只見用工成本高企，不見人效提升。寫了績效流程，說的好好的牽引員工能力與企業(yè)業(yè)績共成長，卻始終不見蹤影。

4、花大量時間研究華為人力資源的圖書、影像，捕風捉影的學習華為的獨門要訣，甚至花幾十萬、上百萬學習華為人力課程。仍逃不脫聽時候激動、學回去沒用的厄運。根因是沒掌握華為人力資源的流程體系，沒有框架，細節(jié)便如一盤散沙，難以聚合成塔。

這一切的一切，都是沒用對流程。

筆者在常年為客戶提供伴隨式管理咨詢服務的過程中，研究應用以流程為管理對象的華為人力資源流程體系，結合客戶經營實際，設計出了“畫地圖、修高速、建橋墩、通火車”四步驟，其原理即體現(xiàn)華為人力資源流程管理精髓，又符合企業(yè)實際，取得了顯著效果。現(xiàn)提煉要點分享如下。

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畫地圖——人力資源流程規(guī)劃

人力資源流程規(guī)劃，是對人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑系統(tǒng)化、結構化、精益化、可視化的設計和呈現(xiàn)。要管好人力資源，需要先把涉及的流程規(guī)劃出來。

就像建設交通體系前，先要把道路規(guī)劃圖畫出來。只有提前規(guī)劃、整體設計，才能保證人力資源體系建設的方向正確。

針對人力資源流程規(guī)劃，筆者提出了三段九步人力資源流程規(guī)劃法。

這個環(huán)節(jié)，筆者往往以工作坊的形式，在客戶現(xiàn)場帶著各分管高管分組設計。人力資源業(yè)務域的流程規(guī)劃，一般由人力資源分管高管牽頭，組織集團人力部、分子公司人力專員參加，利用2-3天的時間，快速高效的規(guī)劃出本企業(yè)人力資源發(fā)展路徑的藍圖。

第一段是設計策略，細分為理戰(zhàn)略、定模式、出策略。

首先公司需定準人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，例如筆者的A客戶將未來3年人力資源的核心戰(zhàn)略定位為做實績效改進。

接著，公司需要確定人力資源業(yè)務模式，所謂業(yè)務模式即人力資源工作的實現(xiàn)方式，比如常見的人力資源業(yè)務模式有集團管控型、三支柱型、傳統(tǒng)型，不同的業(yè)務模式決定不同的工作方式。

最后是出策略，即制定本公司人力資源規(guī)劃的具體實施策略，主要包括流程規(guī)劃顆粒度、流程梳理優(yōu)先級等策略。策略設計方法本文略。

第二段是設計結構，細分為橫分類、縱分段、起名字、尋觸發(fā)四步。

本段的目的根據(jù)第一段生成的流程規(guī)劃策略，將人力資源流程從1級，通過分段分類的方式，分解到末端可執(zhí)行可操作的流程。并給每個分解出的流程起一個與流程內容本質相符的名稱，根據(jù)業(yè)務實際明確觸發(fā)條件，即什么事件發(fā)生時該子流程啟動。

觸發(fā)條件尤為重要。觸發(fā)條件不明確，員工就不知道什么時候開始啟動某個人力資源子流程。就會出現(xiàn)人力資源工作滯后于業(yè)務。這也是很多企業(yè)靠老板盯、老板不盯就不動彈的重要原因。

第三段是設計治理，細分為明責任、列清單。

本段的目的是將第二段分解出的人力資源子流程，列成清單，交給應有的責任人。流程責任人要負責流程的編寫、檢查、運行效果評價。企業(yè)出了問題找不到責任人、出現(xiàn)損失責任落實不下去，一個重要原因就是，老板說是張三的責任，張三一句話把老板堵的啞口無言，老板又說不清為啥張三是責任人，問題無疾而終。

筆者服務的客戶，在接收專業(yè)輔導前，幾乎均未按照以上方式實施流程規(guī)劃。試想，我們經常把PDCA掛在嘴上，但是做流程管理的時候，卻忘了先做流程規(guī)劃（P），而是直接實施流程編寫，怎么可能會有效果呢？

員工寫的流程，缺少了戰(zhàn)略和業(yè)務模式的提前設計，從一開始就是錯的。缺少了基于邏輯的分解，流程之間空白、沖突，怎么寫都是錯的。流程沒有找準責任人，張三的孩子讓李四養(yǎng)，能養(yǎng)好嗎？

所以，沒實施人力資源流程規(guī)劃的企業(yè)，立刻停止流程編寫，即刻開始實施流程規(guī)劃。

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修高速——人力資源流程梳理

人力資源流程規(guī)劃完畢，也就意味著人力資源交通圖規(guī)劃設計完成，接下來就要進入到緊張的道路施工了。

針對人力資源流程梳理，很多企業(yè)苦惱不堪。流程寫是寫了，但是沒有解決任何實際問題，流程文件束之高閣。咋辦？

筆者提出了三段十一步，供企業(yè)按圖索驥，寫出切實解決實際問題的流程文件。

這個環(huán)節(jié)，筆者一般將客戶人力資源員工分組，比如招聘、培訓、薪酬、績效四組，每人牽頭梳理一個流程，在筆者的現(xiàn)場輔導下，2-3天時間做一個樣板，讓員工掌握人力資源流程梳理的要訣。

第一段是設計策略。

策略想不清楚，上去就寫，一定是滿紙荒唐言，實施后一把辛酸淚。

流程梳理策略，就是要找準流程的關鍵措施。這個過程細分為找客戶、察訴求、尋策略三步。

例如，寫《績效計劃制定流程》前，要先明確這個流程的客戶是誰，流程是為誰服務的，流程的客戶想從這個流程中得到什么，也就是有什么訴求。如果不知道流程的客戶是誰，不知道客戶的訴求是啥，寫出來的流程只能是上墳燒報紙——糊弄鬼。

這期間，需要摸排清楚過往公司在績效計劃制定環(huán)節(jié)，存在什么問題，流程客戶對哪些問題不滿意。比如：績效指標不能反映業(yè)務實際，目標值設計不合理，計分規(guī)則不合理，數(shù)據(jù)取數(shù)困難等等。再找到這些問題的真因和對策。對策即是流程的核心策略。

寫流程不分析客戶訴求，不找客戶不滿意問題的真因和對策，注定淪為寫作文。但是，認識到這一點，又如何找客戶、找問題、找真因、找對策，筆者總結出了實戰(zhàn)有效的問題解決八步法，在輔導流程編寫時發(fā)揮了積極作用，能讓企業(yè)員工套著模板寫，快速的找準流程策略。

第二段是設計活動，涉及到圈范圍、下定義、劃邊界、分活動、尋觸發(fā)、細描述、做表單七個步驟。

這一段是個針線活，要做細。特別是在細描述環(huán)節(jié)，要將流程中每個活動描述到可檢查可驗證的程度，讓任何一個員工看了就能照著執(zhí)行，讓任何一個管理者看了也能對照著檢查。

做表單環(huán)節(jié)，要做實。我常給客戶講，管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單IT化。表單是流程落地的最后一公里，是組織經驗沉淀的載體，是員工具體操作流程時的對象。

第三段是設計運營，分定制約、做驗證、上系統(tǒng)三步。

流程寫的再好，運營不起來，沒人執(zhí)行，一切等于零。

流程管理最大的問題，是寫完了員工不執(zhí)行。這是企業(yè)的最大心病，也是咨詢顧問的最大難題。

我經常給客戶講。交通大擁堵，為啥？要么是紅綠燈壞了，要么是出交通事故了。交通大擁堵啥時候好了？要么是紅綠燈好了，要么是交警抵達處理事故了。

紅綠燈也好，交警也好，本質都是制約，都是盯著駕駛員必須按規(guī)則按流程開車，否則就扣你分罰你錢。所以，制約是讓流程執(zhí)行的根本。

針對流程執(zhí)行，筆者設計了橫向制約、縱向制約、斜向制約三重機制，在企業(yè)層面設置運營辦，讓流程不執(zhí)行無處遁藏，一般在2-3個月的試運行期后，都能起到強化流程執(zhí)行、改變員工行為的效果。

實施流程規(guī)劃，讓人力資源流程建設有了正確方向。實施流程梳理，讓人力資源流程切實能解決實際問題。那是不是這兩步就夠了呢？

試想一下。流程是橋面，下面沒有橋墩，流程能跑起來嗎？顯然不能。

流程規(guī)定的是誰在什么時間干什么，如果這個員工不會干，你設計的流程還會發(fā)揮作用嗎？顯然不會！

下一期，筆者將解決如何讓員工會干的問題。

下期見。

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