背景介紹

在全球數(shù)字經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時(shí)代背景下， 數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為各行各業(yè)的共識。然而， 數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非僅是技術(shù)層面的升級換代， 而首先是組織的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型， 以及與此直接相關(guān)的業(yè)務(wù)管理模式的調(diào)整。在當(dāng)今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境和日益增長的客戶需求的背景下， 實(shí)現(xiàn)變革轉(zhuǎn)型必然會(huì)受環(huán)境因素的影響。企業(yè)的業(yè)務(wù)管理模式如何調(diào)整才能迅速適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的趨勢， 這是擺在所有企業(yè)面前的一道選擇題。

眾所周知， 傳統(tǒng)職能型企業(yè)管理模式是在工業(yè)化大生產(chǎn)的背景下形成并最終占據(jù)主導(dǎo)地位， 其本質(zhì)上是適用于穩(wěn)定環(huán)境下批量重復(fù)性工作的管理模式， 是通過職能分工、 周密計(jì)劃和指令傳達(dá)來落地執(zhí)行。然而， 這種曾經(jīng)取得巨大成功的企業(yè)管理模式逐漸顯露出明顯的弊端， 同時(shí)失去了資源使用效率和業(yè)務(wù)管理效果。在全世界范圍內(nèi)， 過去的三十年越來越多的企業(yè)選擇構(gòu)建項(xiàng)目導(dǎo)向型的組織， 實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、 組織資源和流程的重新整合并取得了成功， 其根本目的就是通過臨時(shí)的項(xiàng)目組織在有限的時(shí)間內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的管理模式。中國越來越多的企業(yè)在項(xiàng)目管理的道路上， 逐漸摸索出了適用于中國特色環(huán)境下的經(jīng)驗(yàn)和模式。

1.中興通訊項(xiàng)目管理發(fā)展歷程

2019年初， 中興通訊重新確定了公司愿景—“讓溝通與信任無處不在”， 和使命—“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接世界， 創(chuàng)新引領(lǐng)未來”?；诖?， 中興通訊繼續(xù)堅(jiān)持聚焦和創(chuàng)新的理念， 圍繞“聚焦運(yùn)營商、 提升客戶滿意度， 堅(jiān)持技術(shù)領(lǐng)先、 堅(jiān)定提高市場占有率， 加強(qiáng)人才、 合規(guī)、 內(nèi)控建設(shè)” 的基本原則實(shí)施戰(zhàn)略落地， 如圖1所示。

作為在VUCA時(shí)代組織變革的工具之一， 項(xiàng)目管理體系在中興通訊戰(zhàn)略承接落地過程中起到了重要作用，如圖2所示。

在項(xiàng)目組合層面：根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃， 企業(yè)發(fā)展部聯(lián)合公司PMO組織對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行落地目標(biāo)分解并匹配對應(yīng)的資源， 形成各業(yè)務(wù)領(lǐng)域(BG)戰(zhàn)略任務(wù)及資源包。各業(yè)務(wù)領(lǐng)域(BG)組織將戰(zhàn)略任務(wù)具體轉(zhuǎn)化為相關(guān)的項(xiàng)目集或項(xiàng)目落地執(zhí)行。最終落地項(xiàng)目名單報(bào)公司審批， 以確保與公司戰(zhàn)略保持一致。

在項(xiàng)目集和項(xiàng)目層面：基于PMBoK知識體系和中興通訊統(tǒng)一的項(xiàng)目管理框架要求， 各業(yè)務(wù)領(lǐng)域(BG)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)， 適用具體的項(xiàng)目管理方法論， 對所轄項(xiàng)目過程進(jìn)行管理， 最終將戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為可交付的項(xiàng)目成果和收益。

同時(shí)， 中興通訊在組織環(huán)境方面建立起相應(yīng)的資源支撐、 項(xiàng)目管控等機(jī)制， 不斷培養(yǎng)完善項(xiàng)目管理運(yùn)行環(huán)境， 建設(shè)以項(xiàng)目為核心的企業(yè)項(xiàng)目管理文化。

項(xiàng)目管理已經(jīng)成為中興通訊推動(dòng)各項(xiàng)變革成果交付， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)持續(xù)增長與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最有效形式。

2.中興通訊項(xiàng)目管理發(fā)展歷程及項(xiàng)目管理體系

2.1 中興通訊項(xiàng)目管理體系發(fā)展階段

中興通訊的項(xiàng)目管理體系建設(shè)主要經(jīng)歷了如圖3所示四個(gè)階段。

2.1.1 第一階段：探索階段(2001年至2006年)

2001年起， 在產(chǎn)品研發(fā)等核心業(yè)務(wù)中開始進(jìn)行項(xiàng)目管理工具方法的實(shí)踐探索， 并將PMP認(rèn)證納入工作要求。2006年， 在公司層面正式引入PMBoK知識體系， 在組織層面進(jìn)行推廣應(yīng)用。

同年， 中興通訊正式成為PMI全球理事會(huì)成員和G.R.E.P項(xiàng)目管理注冊教育機(jī)構(gòu)。

2.1.2 第二階段：強(qiáng)化階段(2007年至2011年)

在產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域逐漸形成系統(tǒng)的項(xiàng)目管理理論， 以瀑布模型為主的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理模型融合到PMS系統(tǒng)中， 強(qiáng)調(diào)市場驅(qū)動(dòng)， 建立了科學(xué)的內(nèi)部里程碑項(xiàng)目目標(biāo)， 實(shí)行嚴(yán)格過程控制， 來保障穩(wěn)定的里程碑交付。

通過與咨詢公司的密切合作，中興通訊于2008年正式推出基于項(xiàng)目端到端運(yùn)作的“項(xiàng)目化運(yùn)作系統(tǒng)實(shí)施方案”， 建立項(xiàng)目管理成熟度模型并實(shí)施測評， 極大地推動(dòng)了組織級項(xiàng)目管理體系建設(shè)。

2.1.3 第三階段：融合階段(2012年至2016年)

在延續(xù)項(xiàng)目化運(yùn)作的核心理念、 核心思想與“系統(tǒng)實(shí)施方案”的基礎(chǔ)上， 進(jìn)一步引入關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域(BG)要求和優(yōu)化方案， 相繼推出“HPPD高效產(chǎn)品研發(fā)管理模式” 和“LTC營銷項(xiàng)目端到端管理模式”。

與此同時(shí)， 在產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域?qū)肓爽F(xiàn)代系統(tǒng)工程的理念。硬件精益、 軟件敏捷的項(xiàng)目運(yùn)作和管理評估模型開始發(fā)揮作用， 大規(guī)模異地協(xié)同的項(xiàng)目管理、 社區(qū)化開發(fā)、 基于度量的項(xiàng)目運(yùn)作持續(xù)改進(jìn)、 高質(zhì)量迭代交付等新的項(xiàng)目運(yùn)管模式有效保障了HPPD核心價(jià)值觀的落實(shí)。

2.1.4第四階段：發(fā)展階段(2017年至今)

推動(dòng)項(xiàng)目管理和管理變革、架構(gòu)、 流程、 業(yè)績推進(jìn)等運(yùn)營動(dòng)作聯(lián)動(dòng)， 不斷完善組織級項(xiàng)目管理成熟度模型， 持續(xù)測評以指導(dǎo)管理改進(jìn)。

在此過程中， 開始推進(jìn)規(guī)范化、 有組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐， 經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)評估和科學(xué)驗(yàn)證， 一系列較成熟的數(shù)字化研發(fā)成果進(jìn)入正式的項(xiàng)目實(shí)踐。如軟件項(xiàng)目的類互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)運(yùn)維一體化的工具鏈(DevOps)、 硬件項(xiàng)目的基于模型的系統(tǒng)工程(MBSE)等。

2.2 中興通訊項(xiàng)目管理實(shí)踐思想

中興通訊項(xiàng)目管理實(shí)踐思想主要體現(xiàn)在以“組織、 資源、 方法、工具” 為核心的“4個(gè)2工程”。

2.2.1 2個(gè)組織——靜態(tài)與動(dòng)態(tài)

1)PMO三級架構(gòu)：中興通訊設(shè)立了項(xiàng)目管理委員會(huì)及三級架構(gòu)的PMO組織， 作為靜態(tài)組織負(fù)責(zé)組織級項(xiàng)目管理建設(shè)的專業(yè)推進(jìn)。其中項(xiàng)目管理委員會(huì)作為公司項(xiàng)目管理最高決策機(jī)構(gòu)， 主要負(fù)責(zé)相關(guān)政策決策及重大問題協(xié)調(diào)。PMO三級架構(gòu)分設(shè)于公司、 領(lǐng)域和事業(yè)部層面， 定位于“聯(lián)接者、 助推者、踐行者”， 橫向打通與其他相關(guān)職能單位的業(yè)務(wù)協(xié)同， 縱向推動(dòng)項(xiàng)目管理政策及方法落地至一線項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)， 如圖4所示。

2)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)調(diào)整， 根據(jù)項(xiàng)目需求和角色分工， 穿透跨行政線壁壘， 進(jìn)行高效和扁平化的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作， 提高組織決策效率， 幫助組織目標(biāo)的分解落地及收益實(shí)現(xiàn)。

2.2.2 2個(gè)焦點(diǎn)——人力與財(cái)力

1)項(xiàng)目人力資源管理機(jī)制：以項(xiàng)目為中心的人力資源動(dòng)態(tài)分配，基于項(xiàng)目能力需求進(jìn)行資源規(guī)劃及培養(yǎng)建設(shè)， 并通過合理的調(diào)配與貨幣化結(jié)算手段使合適的人進(jìn)入到合適的項(xiàng)目， 推動(dòng)組織內(nèi)的人力資源效率最大化。

2)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理機(jī)制：以項(xiàng)目經(jīng)營為目的， 通過“概預(yù)核決” 的項(xiàng)目四算機(jī)制， 在概算環(huán)節(jié)明確成本基線充分披露風(fēng)險(xiǎn)， 在預(yù)算環(huán)節(jié)進(jìn)行授權(quán)， 在核算環(huán)節(jié)進(jìn)行掙值分析及成本管控， 在決算環(huán)節(jié)復(fù)盤總結(jié)并更新成本基線。

2.2.3 2個(gè)方法——抓手與推手

1)公司對項(xiàng)目的考核激勵(lì)：在項(xiàng)目考核度量的基礎(chǔ)上， 評估項(xiàng)目收益， 并實(shí)施項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)， 發(fā)展“做項(xiàng)目為榮” 的文化導(dǎo)向。

2)項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的考核激勵(lì)：在人事管理權(quán)、 業(yè)務(wù)管理權(quán)、 財(cái)務(wù)管理權(quán)等方面賦予項(xiàng)目經(jīng)理政策支撐， 為項(xiàng)目經(jīng)理充分授權(quán)。

2.2.4 2個(gè)工具——流程與IT

1)適應(yīng)性的項(xiàng)目管理流程方法：基于PMBoK?知識體系和公司整體框架要求， 不斷完善項(xiàng)目運(yùn)作層面流程制度， 在營銷工服和產(chǎn)品研發(fā)等主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域(BG)適應(yīng)性的運(yùn)用項(xiàng)目管理方法論， 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目交付及戰(zhàn)略落地。以業(yè)務(wù)流程為驅(qū)動(dòng)， 項(xiàng)目管理貫穿于業(yè)務(wù)全流程，轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵動(dòng)作進(jìn)行端到端的落地執(zhí)行。

2)PMIS工具支撐：以項(xiàng)目流程為對象的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)， 支撐五大過程組管理應(yīng)用；同時(shí)在組織環(huán)境相關(guān)的人力、 財(cái)務(wù)及采購等相關(guān)業(yè)務(wù)打通IT系統(tǒng)的聯(lián)結(jié)， 實(shí)現(xiàn)信息高效流轉(zhuǎn)， 如圖5所示。

3.中興通訊項(xiàng)目管理變革之路

在過去的近20年中， 中興通訊項(xiàng)目管理變革是組織管理變革的主要線索， 非常明顯地經(jīng)歷了職能型組織向矩陣型組織以及向流程型組織的轉(zhuǎn)變， 如圖6所示。

職能型組織通常職責(zé)分工明確， 決策層級多， 是典型的金字塔型結(jié)構(gòu)。這種類型的組織結(jié)構(gòu)適用于穩(wěn)定的、 重復(fù)性的環(huán)境， 職責(zé)邊界之內(nèi)效率非常高， 跨職責(zé)協(xié)同困難， 通常只有組織地位較高的人才能勝任。組織行為通常表現(xiàn)為命令與控制。

矩陣型組織通常資源利用率很高， 但是雙線指揮的沖突非常顯著， 是典型的條塊縱橫型結(jié)構(gòu)。這種類型的組織結(jié)構(gòu)適用于需要充分利用組織資源以應(yīng)對環(huán)境變化的情形， 通常組織需要制定大量的制度規(guī)范以改變資源唯一歸屬的認(rèn)知慣性。組織行為通常表現(xiàn)為激勵(lì)與平衡， 激勵(lì)管理人員和員工深度參與， 但也需要在一定程度上平衡不同方向的管理訴求。

流程型組織通常是流程角色明確， 目標(biāo)結(jié)果一致， 決策層級簡潔， 是典型貫通流線型結(jié)構(gòu)。這種類型的組織結(jié)構(gòu)適用于業(yè)務(wù)規(guī)模大、 業(yè)務(wù)重復(fù)性高的環(huán)境， 流程中角色的授權(quán)充分時(shí)效率非常高， 通常組織需要根據(jù)最優(yōu)的業(yè)務(wù)實(shí)踐重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程， 定義業(yè)務(wù)流程中的角色。組織行為通常表現(xiàn)為授權(quán)與自主。

項(xiàng)目級管理變革時(shí)期：2008年以前， 中興通訊的組織結(jié)構(gòu)是典型的職能型， 在這種組織結(jié)構(gòu)下開展的項(xiàng)目活動(dòng)， 大多數(shù)是部門或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的自發(fā)行為， 而非公司整體層面的行為。職能型組織結(jié)構(gòu)下的各級管理者的管理慣性仍然非常強(qiáng)大， 通常會(huì)為項(xiàng)目中的業(yè)務(wù)活動(dòng)制定完整且詳盡的規(guī)章制度， 用以明確各部門職責(zé)邊界和崗位分工， 尤其是特別關(guān)注工作的過程和結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)化， 以及是否可以度量。典型的管理觀念認(rèn)為， 只有在標(biāo)準(zhǔn)化和可測量的基礎(chǔ)上， 才能進(jìn)行有效的管理和控制。在這個(gè)階段中， 部門和項(xiàng)目活動(dòng)中引入項(xiàng)目管理方法和工具， 大量的項(xiàng)目管理模板開始使用到項(xiàng)目管理活動(dòng)中。同時(shí)， 有些重要部門開始設(shè)置項(xiàng)目部(相當(dāng)于部門級PMO)統(tǒng)一監(jiān)督和控制項(xiàng)目的狀態(tài)。這些部門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)大力提倡員工學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理知識， 同時(shí)提供大量的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)， 比如， 引入PMP認(rèn)證和CMMI模型。這一階段的項(xiàng)目管理活動(dòng)通常表現(xiàn)為以命令與控制為主的“管理” 行為， 這種實(shí)踐做法符合當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)需要和整體認(rèn)知水平。

組織級項(xiàng)目管理變革時(shí)期：2008~2011年， 中興通訊的組織結(jié)構(gòu)中已經(jīng)明顯地出現(xiàn)了項(xiàng)目結(jié)構(gòu)， 此時(shí)項(xiàng)目管理發(fā)揮出來的作用獲得了內(nèi)部相當(dāng)程度的認(rèn)可。項(xiàng)目管理變革的基本條件已經(jīng)具備， 中興通訊引入咨詢公司， 開展有目的的公司級項(xiàng)目管理變革。變革的方面主要體現(xiàn)在正式確定了矩陣式組織結(jié)構(gòu)， 設(shè)置PMO三級架構(gòu)， 定義項(xiàng)目三級結(jié)構(gòu)， 建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展， 建立項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理框架， 明確項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)政策等。同時(shí)， 項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)(PMIS)同步進(jìn)行了規(guī)劃和建設(shè)， 用來取代以模板為代表的離線工具， 從全局的角度集中監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)展， 以提升整個(gè)公司的項(xiàng)目管理效率并且為項(xiàng)目決策提供數(shù)據(jù)支撐。這個(gè)階段依然通過行政管理手段進(jìn)行強(qiáng)力推進(jìn)。經(jīng)過長期的推進(jìn)和統(tǒng)一認(rèn)識過程， 雖然還存在較大阻力， 但項(xiàng)目管理理念和價(jià)值逐漸獲得認(rèn)同。這種在公司層面通過建立更權(quán)威的組織政策， 建立固定的行政部門(PMO)推進(jìn)項(xiàng)目管理變革符合當(dāng)時(shí)組織成熟度和員工變革準(zhǔn)備度。這一階段的項(xiàng)目管理活動(dòng)通常也表現(xiàn)為以命令與控制為主的“管理” 行為， 但是已經(jīng)關(guān)注項(xiàng)目活動(dòng)中激勵(lì)的重要性， 開始制定用于促進(jìn)項(xiàng)目協(xié)同的獎(jiǎng)勵(lì)政策。

組織級業(yè)務(wù)流程重構(gòu)時(shí)期：2012~2017年， 中興通訊在鞏固了之前組織變革成果之后， 又進(jìn)行了影響更為深遠(yuǎn)、 規(guī)模更大的組織業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。在這次變革中， 中興通訊兩個(gè)最主要的業(yè)務(wù)流程最終形成：1)面向客戶交易的營銷項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程LTC(Lead to Cash，從線索到回款)；2)面向市場創(chuàng)新的研發(fā)項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程HPPD(High Performance Product Development， 高效產(chǎn)品開發(fā))。這次流程重構(gòu)為項(xiàng)目工作中業(yè)務(wù)活動(dòng)的連續(xù)性奠定基礎(chǔ)。藉此， 中興通訊從依賴項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人能力的弱矩陣組織結(jié)構(gòu)向依托流程穩(wěn)定性的平衡矩陣演進(jìn)， 甚至在國內(nèi)營銷和海外營銷出現(xiàn)了強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)， 并最終向流程型組織轉(zhuǎn)變。

為了確保項(xiàng)目管理變革持續(xù)深化， 在推進(jìn)過程中爭取更多的干部和員工加入到項(xiàng)目管理變革中來， 中興通訊改變了公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策， 強(qiáng)化獎(jiǎng)金要更多的從項(xiàng)目過程當(dāng)中獲取， 而非年終的獎(jiǎng)勵(lì)。為了更高效的創(chuàng)新， 釋放員工的創(chuàng)造力， 中興通訊在穩(wěn)定的管理框架之下引入敏捷的方法。這一階段的項(xiàng)目管理活動(dòng)通常表現(xiàn)為以授權(quán)與自主的“激勵(lì)” 行為。

4.中興通訊項(xiàng)目變革未來之路

4.1 組織級數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)期

當(dāng)今世界環(huán)境的特點(diǎn)是易變的、 不確定的、 復(fù)雜的和高度模糊， 即我們處在所謂的VUCA時(shí)代。中興通訊認(rèn)為， 在多變的商業(yè)環(huán)境和跨領(lǐng)域競爭的現(xiàn)實(shí)下， 數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)質(zhì)是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型， 根本的目的是提升企業(yè)競爭力。這不是選擇問題， 而是生存問題。

中興通訊所在的電信行業(yè)的商業(yè)模式具有其固有的特點(diǎn)， 尤其是處在IT和CT融合的前沿陣地， 就更加需要將業(yè)務(wù)和技術(shù)緊密結(jié)合起來， 更加智能地、 靈活地調(diào)整戰(zhàn)略與配置資源， 最終實(shí)現(xiàn)效能提升、 運(yùn)營和生產(chǎn)效率的優(yōu)化， 才能應(yīng)對威脅， 抓住機(jī)會(huì)。

中興通訊通過新一代數(shù)字技術(shù)的深入應(yīng)用， 旨在構(gòu)建一個(gè)全感知、 全聯(lián)結(jié)、 全場景、 全智能的數(shù)字世界，進(jìn)而優(yōu)化再造物理世界的業(yè)務(wù)， 對傳統(tǒng)管理模式、 業(yè)務(wù)模式、 商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新和重塑， 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效率成倍甚至成數(shù)量級的提升， 最終為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成功服務(wù)。

在2017年， 中興通訊已經(jīng)明確提出3~5年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略， 通過技術(shù)和業(yè)務(wù)相結(jié)合的方式， 打造靈變型組織， 促進(jìn)整個(gè)組織扁平化， 解耦強(qiáng)關(guān)聯(lián)性的流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)按場景編排功能， 實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息透明化。在這個(gè)大背景下， 項(xiàng)目管理作為企業(yè)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的有效方法， 必須在企業(yè)級戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中優(yōu)化改進(jìn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型， 而項(xiàng)目又是企業(yè)業(yè)務(wù)的真正載體。所以， 項(xiàng)目管理必須適配數(shù)字化的趨勢， 成為變革轉(zhuǎn)型的核心內(nèi)容。

在項(xiàng)目管理的視角下， 數(shù)字化轉(zhuǎn)型通過先進(jìn)的數(shù)字技術(shù)將復(fù)雜性封裝起來， 通過提供服務(wù)的方式同時(shí)為傳統(tǒng)項(xiàng)目管理和敏捷項(xiàng)目管理帶來便捷性。在中興通訊項(xiàng)目管理變革的過程中， 兩大項(xiàng)目場景已經(jīng)明確， 分別是面向客戶交易的營銷項(xiàng)目場景和面向市場創(chuàng)新的研發(fā)項(xiàng)目場景。兩大項(xiàng)目場景進(jìn)一步細(xì)分成更多的具體應(yīng)用場景， 每種應(yīng)用場景就是具體的項(xiàng)目。

4.2 組織級敏捷轉(zhuǎn)型時(shí)期

中興通訊認(rèn)為敏捷是以人為核心， 在動(dòng)蕩的市場環(huán)境和易變的業(yè)務(wù)需求為特征的時(shí)代， 增強(qiáng)自身適應(yīng)性，快速迭代快速響應(yīng)的工作方式。但是， 敏捷也并非放之四海而皆準(zhǔn)的方法。中興通訊在其HPPD高效產(chǎn)品開發(fā)的框架下， 根據(jù)軟件和硬件的特點(diǎn)差異化地應(yīng)用敏捷與精益的實(shí)踐。

2010年中興通訊首先在產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域引入敏捷管理思想， 以及大量敏捷的實(shí)踐， 如Scrum、 XP、Kanban和DevOps等， 歷經(jīng)了團(tuán)隊(duì)級敏捷、 項(xiàng)目級敏捷、 規(guī)?；艚荩?為最終向企業(yè)核心領(lǐng)域的產(chǎn)品級敏捷邁進(jìn)。在規(guī)?；艚萦楷F(xiàn)大量的敏捷團(tuán)隊(duì)的情境下， 組織中的運(yùn)營部門就成為不可忽略的因素， 中興通訊將會(huì)借助企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的契機(jī)進(jìn)行深入變革。

總體上， 項(xiàng)目管理根據(jù)電信行業(yè)特點(diǎn)， 堅(jiān)持傳統(tǒng)中長周期計(jì)劃驅(qū)動(dòng)和短周期敏捷迭代驅(qū)動(dòng)相結(jié)合的方式。產(chǎn)品創(chuàng)新以敏捷為靈魂， 業(yè)務(wù)交付以瀑布為根本。

在以項(xiàng)目為中心的管理理念之下， 推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、 去中心化， 保持組織管理層對項(xiàng)目可視， 下發(fā)組織權(quán)力和資源給項(xiàng)目， 喚醒項(xiàng)目經(jīng)理自驅(qū)力， 培養(yǎng)項(xiàng)目成員自主性， 以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間協(xié)同的方式面對商業(yè)環(huán)境的不確定性， 通過項(xiàng)目管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動(dòng)項(xiàng)目管理價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

5.中興通訊項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)與啟示

5.1 戰(zhàn)略導(dǎo)向，文化先行

作為戰(zhàn)略執(zhí)行的框架， 中興通訊的組織級項(xiàng)目管理從誕生伊始便決定了以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)的導(dǎo)向定位， 通過各個(gè)層面的項(xiàng)目管理實(shí)踐， 至始至終地、 可預(yù)測地交付組織戰(zhàn)略， 以產(chǎn)生更好的績效、 更好的結(jié)果和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

在組織內(nèi)部， 中興通訊一直以來倡導(dǎo)“以項(xiàng)目為核心” 的項(xiàng)目管理文化， 鼓勵(lì)員工以“做項(xiàng)目為榮”， 職能部門“一切為項(xiàng)目服務(wù)”， 通過文化建設(shè)推動(dòng)各崗位層級及各業(yè)務(wù)領(lǐng)域(BG)之間項(xiàng)目管理思維模式和行動(dòng)方式的協(xié)調(diào)一致， 形成組織的競爭優(yōu)勢。

5.2 高層支持，流程保障

組織級項(xiàng)目管理體系的建設(shè)與發(fā)展涉及公司內(nèi)部眾多部門的管理變革及資源投向， 因此需要公司整體層面的資源支持與統(tǒng)籌規(guī)劃。中興通訊設(shè)立了公司級的項(xiàng)目管理委員會(huì)， 高層管理層親自參與組織級項(xiàng)目管理建設(shè)的相關(guān)決策， 提高決策效率， 確保資源支撐。同時(shí)， 對于涉及各業(yè)務(wù)領(lǐng)域(BG)的項(xiàng)目管理建設(shè)， 固化于各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程， 并通過IT系統(tǒng)進(jìn)行落地保障， 確保變革成果交付及價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

5.3 敏捷創(chuàng)變，持續(xù)改進(jìn)

隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化， 中興通訊的項(xiàng)目管理體系建設(shè)同樣具有自適應(yīng)發(fā)展的內(nèi)生需求， 上承公司戰(zhàn)略， 下接運(yùn)營收益， 通過對組織最佳實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的不斷吸收轉(zhuǎn)化， 適配業(yè)務(wù)發(fā)展需求進(jìn)行項(xiàng)目管理體系的持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)。

中興通訊項(xiàng)目管理發(fā)展歷程經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

作者介紹：Richard Zhang

PMP?/PgMP?/ACP?/DASSM?

現(xiàn)任知名跨國企業(yè)PMO負(fù)責(zé)人，所在企業(yè)曾獲PMI年度PMO獎(jiǎng)??3，杰出PMO獎(jiǎng)??2，項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)超過20年，曾擔(dān)任戰(zhàn)略規(guī)劃部/運(yùn)營管理部/銷售管理部/項(xiàng)目管理部PMO資深總監(jiān)；

* 曾擔(dān)任國際營銷事業(yè)部MENA總裁助理，海外分公司總經(jīng)理

* 曾參擔(dān)任組織級項(xiàng)目變革項(xiàng)目集經(jīng)理，組織業(yè)務(wù)流程變革項(xiàng)目集經(jīng)理

* PMI 全球高管理事會(huì)員及高端認(rèn)證PgMP?/PfMP?指導(dǎo)委員會(huì)

* PMI中國PMO峰會(huì)高級PMO形態(tài)代表

* 2017年-2020年連續(xù)4年P(guān)MI大會(huì)演講者

* PMBOK? 第七版貢獻(xiàn)者（PMI）

* PMP/PgMP 授權(quán)認(rèn)證培訓(xùn)師（國家科技部）

* OPM組織級項(xiàng)目管理/PMO項(xiàng)目管理辦公室高級咨詢顧問

* 中國知名211大學(xué)商學(xué)院客座教授