背景介紹

在全球數字經濟蓬勃發展的時代背景下， 數字化轉型已經成為各行各業的共識。然而， 數字化轉型并非僅是技術層面的升級換代， 而首先是組織的業務轉型， 以及與此直接相關的業務管理模式的調整。在當今復雜多變的商業環境和日益增長的客戶需求的背景下， 實現變革轉型必然會受環境因素的影響。企業的業務管理模式如何調整才能迅速適應數字經濟時代的趨勢， 這是擺在所有企業面前的一道選擇題。

眾所周知， 傳統職能型企業管理模式是在工業化大生產的背景下形成并最終占據主導地位， 其本質上是適用于穩定環境下批量重復性工作的管理模式， 是通過職能分工、 周密計劃和指令傳達來落地執行。然而， 這種曾經取得巨大成功的企業管理模式逐漸顯露出明顯的弊端， 同時失去了資源使用效率和業務管理效果。在全世界范圍內， 過去的三十年越來越多的企業選擇構建項目導向型的組織， 實現業務、 組織資源和流程的重新整合并取得了成功， 其根本目的就是通過臨時的項目組織在有限的時間內達成目標的管理模式。中國越來越多的企業在項目管理的道路上， 逐漸摸索出了適用于中國特色環境下的經驗和模式。

1.中興通訊項目管理發展歷程

2019年初， 中興通訊重新確定了公司愿景—“讓溝通與信任無處不在”， 和使命—“網絡聯接世界， 創新引領未來”。基于此， 中興通訊繼續堅持聚焦和創新的理念， 圍繞“聚焦運營商、 提升客戶滿意度， 堅持技術領先、 堅定提高市場占有率， 加強人才、 合規、 內控建設” 的基本原則實施戰略落地， 如圖1所示。

作為在VUCA時代組織變革的工具之一， 項目管理體系在中興通訊戰略承接落地過程中起到了重要作用，如圖2所示。

在項目組合層面：根據公司整體戰略規劃， 企業發展部聯合公司PMO組織對戰略規劃進行落地目標分解并匹配對應的資源， 形成各業務領域(BG)戰略任務及資源包。各業務領域(BG)組織將戰略任務具體轉化為相關的項目集或項目落地執行。最終落地項目名單報公司審批， 以確保與公司戰略保持一致。

在項目集和項目層面：基于PMBoK知識體系和中興通訊統一的項目管理框架要求， 各業務領域(BG)根據自身業務特點， 適用具體的項目管理方法論， 對所轄項目過程進行管理， 最終將戰略規劃進一步轉化為可交付的項目成果和收益。

同時， 中興通訊在組織環境方面建立起相應的資源支撐、 項目管控等機制， 不斷培養完善項目管理運行環境， 建設以項目為核心的企業項目管理文化。

項目管理已經成為中興通訊推動各項變革成果交付， 實現經營業務持續增長與企業發展目標實現的最有效形式。

2.中興通訊項目管理發展歷程及項目管理體系

2.1 中興通訊項目管理體系發展階段

中興通訊的項目管理體系建設主要經歷了如圖3所示四個階段。

2.1.1 第一階段：探索階段(2001年至2006年)

2001年起， 在產品研發等核心業務中開始進行項目管理工具方法的實踐探索， 并將PMP認證納入工作要求。2006年， 在公司層面正式引入PMBoK知識體系， 在組織層面進行推廣應用。

同年， 中興通訊正式成為PMI全球理事會成員和G.R.E.P項目管理注冊教育機構。

2.1.2 第二階段：強化階段(2007年至2011年)

在產品研發領域逐漸形成系統的項目管理理論， 以瀑布模型為主的產品研發項目管理模型融合到PMS系統中， 強調市場驅動， 建立了科學的內部里程碑項目目標， 實行嚴格過程控制， 來保障穩定的里程碑交付。

通過與咨詢公司的密切合作，中興通訊于2008年正式推出基于項目端到端運作的“項目化運作系統實施方案”， 建立項目管理成熟度模型并實施測評， 極大地推動了組織級項目管理體系建設。

2.1.3 第三階段：融合階段(2012年至2016年)

在延續項目化運作的核心理念、 核心思想與“系統實施方案”的基礎上， 進一步引入關鍵業務領域(BG)要求和優化方案， 相繼推出“HPPD高效產品研發管理模式” 和“LTC營銷項目端到端管理模式”。

與此同時， 在產品研發領域導入了現代系統工程的理念。硬件精益、 軟件敏捷的項目運作和管理評估模型開始發揮作用， 大規模異地協同的項目管理、 社區化開發、 基于度量的項目運作持續改進、 高質量迭代交付等新的項目運管模式有效保障了HPPD核心價值觀的落實。

2.1.4第四階段：發展階段(2017年至今)

推動項目管理和管理變革、架構、 流程、 業績推進等運營動作聯動， 不斷完善組織級項目管理成熟度模型， 持續測評以指導管理改進。

在此過程中， 開始推進規范化、 有組織的數字化轉型實踐， 經過嚴謹評估和科學驗證， 一系列較成熟的數字化研發成果進入正式的項目實踐。如軟件項目的類互聯網開發運維一體化的工具鏈(DevOps)、 硬件項目的基于模型的系統工程(MBSE)等。

2.2 中興通訊項目管理實踐思想

中興通訊項目管理實踐思想主要體現在以“組織、 資源、 方法、工具” 為核心的“4個2工程”。

2.2.1 2個組織——靜態與動態

1)PMO三級架構：中興通訊設立了項目管理委員會及三級架構的PMO組織， 作為靜態組織負責組織級項目管理建設的專業推進。其中項目管理委員會作為公司項目管理最高決策機構， 主要負責相關政策決策及重大問題協調。PMO三級架構分設于公司、 領域和事業部層面， 定位于“聯接者、 助推者、踐行者”， 橫向打通與其他相關職能單位的業務協同， 縱向推動項目管理政策及方法落地至一線項目團隊， 如圖4所示。

2)項目團隊：項目團隊動態調整， 根據項目需求和角色分工， 穿透跨行政線壁壘， 進行高效和扁平化的團隊運作， 提高組織決策效率， 幫助組織目標的分解落地及收益實現。

2.2.2 2個焦點——人力與財力

1)項目人力資源管理機制：以項目為中心的人力資源動態分配，基于項目能力需求進行資源規劃及培養建設， 并通過合理的調配與貨幣化結算手段使合適的人進入到合適的項目， 推動組織內的人力資源效率最大化。

2)項目財務管理機制：以項目經營為目的， 通過“概預核決” 的項目四算機制， 在概算環節明確成本基線充分披露風險， 在預算環節進行授權， 在核算環節進行掙值分析及成本管控， 在決算環節復盤總結并更新成本基線。

2.2.3 2個方法——抓手與推手

1)公司對項目的考核激勵：在項目考核度量的基礎上， 評估項目收益， 并實施項目獎勵， 發展“做項目為榮” 的文化導向。

2)項目經理對項目團隊的考核激勵：在人事管理權、 業務管理權、 財務管理權等方面賦予項目經理政策支撐， 為項目經理充分授權。

2.2.4 2個工具——流程與IT

1)適應性的項目管理流程方法：基于PMBoK?知識體系和公司整體框架要求， 不斷完善項目運作層面流程制度， 在營銷工服和產品研發等主要業務領域(BG)適應性的運用項目管理方法論， 實現項目交付及戰略落地。以業務流程為驅動， 項目管理貫穿于業務全流程，轉化為關鍵動作進行端到端的落地執行。

2)PMIS工具支撐：以項目流程為對象的項目管理信息系統， 支撐五大過程組管理應用；同時在組織環境相關的人力、 財務及采購等相關業務打通IT系統的聯結， 實現信息高效流轉， 如圖5所示。

3.中興通訊項目管理變革之路

在過去的近20年中， 中興通訊項目管理變革是組織管理變革的主要線索， 非常明顯地經歷了職能型組織向矩陣型組織以及向流程型組織的轉變， 如圖6所示。

職能型組織通常職責分工明確， 決策層級多， 是典型的金字塔型結構。這種類型的組織結構適用于穩定的、 重復性的環境， 職責邊界之內效率非常高， 跨職責協同困難， 通常只有組織地位較高的人才能勝任。組織行為通常表現為命令與控制。

矩陣型組織通常資源利用率很高， 但是雙線指揮的沖突非常顯著， 是典型的條塊縱橫型結構。這種類型的組織結構適用于需要充分利用組織資源以應對環境變化的情形， 通常組織需要制定大量的制度規范以改變資源唯一歸屬的認知慣性。組織行為通常表現為激勵與平衡， 激勵管理人員和員工深度參與， 但也需要在一定程度上平衡不同方向的管理訴求。

流程型組織通常是流程角色明確， 目標結果一致， 決策層級簡潔， 是典型貫通流線型結構。這種類型的組織結構適用于業務規模大、 業務重復性高的環境， 流程中角色的授權充分時效率非常高， 通常組織需要根據最優的業務實踐重新構建業務流程， 定義業務流程中的角色。組織行為通常表現為授權與自主。

項目級管理變革時期：2008年以前， 中興通訊的組織結構是典型的職能型， 在這種組織結構下開展的項目活動， 大多數是部門或者項目團隊的自發行為， 而非公司整體層面的行為。職能型組織結構下的各級管理者的管理慣性仍然非常強大， 通常會為項目中的業務活動制定完整且詳盡的規章制度， 用以明確各部門職責邊界和崗位分工， 尤其是特別關注工作的過程和結果的標準化， 以及是否可以度量。典型的管理觀念認為， 只有在標準化和可測量的基礎上， 才能進行有效的管理和控制。在這個階段中， 部門和項目活動中引入項目管理方法和工具， 大量的項目管理模板開始使用到項目管理活動中。同時， 有些重要部門開始設置項目部(相當于部門級PMO)統一監督和控制項目的狀態。這些部門和項目團隊大力提倡員工學習項目管理知識， 同時提供大量的培訓和學習的機會， 比如， 引入PMP認證和CMMI模型。這一階段的項目管理活動通常表現為以命令與控制為主的“管理” 行為， 這種實踐做法符合當時的業務需要和整體認知水平。

組織級項目管理變革時期：2008~2011年， 中興通訊的組織結構中已經明顯地出現了項目結構， 此時項目管理發揮出來的作用獲得了內部相當程度的認可。項目管理變革的基本條件已經具備， 中興通訊引入咨詢公司， 開展有目的的公司級項目管理變革。變革的方面主要體現在正式確定了矩陣式組織結構， 設置PMO三級架構， 定義項目三級結構， 建設項目經理職業發展， 建立項目財務管理框架， 明確項目獎勵政策等。同時， 項目管理信息系統(PMIS)同步進行了規劃和建設， 用來取代以模板為代表的離線工具， 從全局的角度集中監控項目的進展， 以提升整個公司的項目管理效率并且為項目決策提供數據支撐。這個階段依然通過行政管理手段進行強力推進。經過長期的推進和統一認識過程， 雖然還存在較大阻力， 但項目管理理念和價值逐漸獲得認同。這種在公司層面通過建立更權威的組織政策， 建立固定的行政部門(PMO)推進項目管理變革符合當時組織成熟度和員工變革準備度。這一階段的項目管理活動通常也表現為以命令與控制為主的“管理” 行為， 但是已經關注項目活動中激勵的重要性， 開始制定用于促進項目協同的獎勵政策。

組織級業務流程重構時期：2012~2017年， 中興通訊在鞏固了之前組織變革成果之后， 又進行了影響更為深遠、 規模更大的組織業務流程重構。在這次變革中， 中興通訊兩個最主要的業務流程最終形成：1)面向客戶交易的營銷項目業務流程LTC(Lead to Cash，從線索到回款)；2)面向市場創新的研發項目業務流程HPPD(High Performance Product Development， 高效產品開發)。這次流程重構為項目工作中業務活動的連續性奠定基礎。藉此， 中興通訊從依賴項目經理個人能力的弱矩陣組織結構向依托流程穩定性的平衡矩陣演進， 甚至在國內營銷和海外營銷出現了強矩陣組織結構， 并最終向流程型組織轉變。

為了確保項目管理變革持續深化， 在推進過程中爭取更多的干部和員工加入到項目管理變革中來， 中興通訊改變了公司的獎勵政策， 強化獎金要更多的從項目過程當中獲取， 而非年終的獎勵。為了更高效的創新， 釋放員工的創造力， 中興通訊在穩定的管理框架之下引入敏捷的方法。這一階段的項目管理活動通常表現為以授權與自主的“激勵” 行為。

4.中興通訊項目變革未來之路

4.1 組織級數字化轉型時期

當今世界環境的特點是易變的、 不確定的、 復雜的和高度模糊， 即我們處在所謂的VUCA時代。中興通訊認為， 在多變的商業環境和跨領域競爭的現實下， 數字化轉型實質是業務轉型， 根本的目的是提升企業競爭力。這不是選擇問題， 而是生存問題。

中興通訊所在的電信行業的商業模式具有其固有的特點， 尤其是處在IT和CT融合的前沿陣地， 就更加需要將業務和技術緊密結合起來， 更加智能地、 靈活地調整戰略與配置資源， 最終實現效能提升、 運營和生產效率的優化， 才能應對威脅， 抓住機會。

中興通訊通過新一代數字技術的深入應用， 旨在構建一個全感知、 全聯結、 全場景、 全智能的數字世界，進而優化再造物理世界的業務， 對傳統管理模式、 業務模式、 商業模式進行創新和重塑， 實現經營效率成倍甚至成數量級的提升， 最終為實現業務成功服務。

在2017年， 中興通訊已經明確提出3~5年的數字化轉型戰略， 通過技術和業務相結合的方式， 打造靈變型組織， 促進整個組織扁平化， 解耦強關聯性的流程，實現業務按場景編排功能， 實現數據信息透明化。在這個大背景下， 項目管理作為企業戰略落地執行的有效方法， 必須在企業級戰略轉型過程中優化改進。數字化轉型本質上是業務轉型， 而項目又是企業業務的真正載體。所以， 項目管理必須適配數字化的趨勢， 成為變革轉型的核心內容。

在項目管理的視角下， 數字化轉型通過先進的數字技術將復雜性封裝起來， 通過提供服務的方式同時為傳統項目管理和敏捷項目管理帶來便捷性。在中興通訊項目管理變革的過程中， 兩大項目場景已經明確， 分別是面向客戶交易的營銷項目場景和面向市場創新的研發項目場景。兩大項目場景進一步細分成更多的具體應用場景， 每種應用場景就是具體的項目。

4.2 組織級敏捷轉型時期

中興通訊認為敏捷是以人為核心， 在動蕩的市場環境和易變的業務需求為特征的時代， 增強自身適應性，快速迭代快速響應的工作方式。但是， 敏捷也并非放之四海而皆準的方法。中興通訊在其HPPD高效產品開發的框架下， 根據軟件和硬件的特點差異化地應用敏捷與精益的實踐。

2010年中興通訊首先在產品研發領域引入敏捷管理思想， 以及大量敏捷的實踐， 如Scrum、 XP、Kanban和DevOps等， 歷經了團隊級敏捷、 項目級敏捷、 規?；艚?， 為最終向企業核心領域的產品級敏捷邁進。在規?；艚萦楷F大量的敏捷團隊的情境下， 組織中的運營部門就成為不可忽略的因素， 中興通訊將會借助企業數字化轉型的契機進行深入變革。

總體上， 項目管理根據電信行業特點， 堅持傳統中長周期計劃驅動和短周期敏捷迭代驅動相結合的方式。產品創新以敏捷為靈魂， 業務交付以瀑布為根本。

在以項目為中心的管理理念之下， 推進組織結構網絡化、 去中心化， 保持組織管理層對項目可視， 下發組織權力和資源給項目， 喚醒項目經理自驅力， 培養項目成員自主性， 以項目團隊間協同的方式面對商業環境的不確定性， 通過項目管理的數字化轉型推動項目管理價值實現。

5.中興通訊項目管理經驗與啟示

5.1 戰略導向，文化先行

作為戰略執行的框架， 中興通訊的組織級項目管理從誕生伊始便決定了以戰略為出發點的導向定位， 通過各個層面的項目管理實踐， 至始至終地、 可預測地交付組織戰略， 以產生更好的績效、 更好的結果和持續的競爭優勢。

在組織內部， 中興通訊一直以來倡導“以項目為核心” 的項目管理文化， 鼓勵員工以“做項目為榮”， 職能部門“一切為項目服務”， 通過文化建設推動各崗位層級及各業務領域(BG)之間項目管理思維模式和行動方式的協調一致， 形成組織的競爭優勢。

5.2 高層支持，流程保障

組織級項目管理體系的建設與發展涉及公司內部眾多部門的管理變革及資源投向， 因此需要公司整體層面的資源支持與統籌規劃。中興通訊設立了公司級的項目管理委員會， 高層管理層親自參與組織級項目管理建設的相關決策， 提高決策效率， 確保資源支撐。同時， 對于涉及各業務領域(BG)的項目管理建設， 固化于各項業務流程， 并通過IT系統進行落地保障， 確保變革成果交付及價值實現。

5.3 敏捷創變，持續改進

隨著企業內外部環境的變化， 中興通訊的項目管理體系建設同樣具有自適應發展的內生需求， 上承公司戰略， 下接運營收益， 通過對組織最佳實踐和經驗教訓的不斷吸收轉化， 適配業務發展需求進行項目管理體系的持續優化改進。

中興通訊項目管理發展歷程經驗總結

作者介紹：Richard Zhang

PMP?/PgMP?/ACP?/DASSM?

現任知名跨國企業PMO負責人，所在企業曾獲PMI年度PMO獎??3，杰出PMO獎??2，項目管理經驗超過20年，曾擔任戰略規劃部/運營管理部/銷售管理部/項目管理部PMO資深總監；

* 曾擔任國際營銷事業部MENA總裁助理，海外分公司總經理

* 曾參擔任組織級項目變革項目集經理，組織業務流程變革項目集經理

* PMI 全球高管理事會員及高端認證PgMP?/PfMP?指導委員會

* PMI中國PMO峰會高級PMO形態代表

* 2017年-2020年連續4年PMI大會演講者

* PMBOK? 第七版貢獻者（PMI）

* PMP/PgMP 授權認證培訓師（國家科技部）

* OPM組織級項目管理/PMO項目管理辦公室高級咨詢顧問

* 中國知名211大學商學院客座教授