要讓項目按時上線，產品經理需要在項目管理過程中對時間的管控，越精準越好。

按時且保質保量的完成項目是每個項目參與者都希望做到的，但在實際項目開展工作中由于各種原因導致項目工期延時的情況時常發生。你會發現，在績效考核KPI的其他手段中，都會有“按時”這一項，按時上線是項目時間維度的目標，所以我們說，在項目管理過程中對時間管控越精準，才能讓項目按時上線。

因此，時間管理能力對項目經理尤為重要，優秀的項目經理能保質保量且按時完成項目、合理分配資源、發揮最佳工作效率。它的主要工作包括：

1. 定義活動
2. 活動排序
3. 活動資源估算
4. 活動時間估算
5. 制定進度計劃
6. 控制進度

1. 定義活動

定義活動是個項目起點，上一章《產品項目管理體系之范圍管理》里面，說到利用WBS分解技術，將任務分解到最小工作包。而定義活動是將每個工作包進一步分解為更小的部分，即完成項目開展的需要完成哪些工作、工作的步驟是什么。這時候必須去定義完成一個工作包所需要的時間和資源。

• 輸入：范圍基準、事業環境因素、組織過程資產。
• 輸出：活動清單、活動屬性、里程碑清單。
• 工具和技術：分解、滾動式規劃、專家判斷。

專家判斷：基于歷史信息，專家可以對項目環境以及以往類似項目的信息提供有價值的見解，可對項目多方面提供自己寶貴經驗。

滾動式規劃：先定義大的里程碑，到達每個里程碑開始時候，再去定義這個里程碑里面的工作包。

組織過程資產：組織過程資產是執行組織所特有并使用的計劃、流程、政策、程序和知識庫。包括來自任何（或所有）項目參與組織的，可用于執行或治理項目的任何產物、實踐或知識。這些過程資產包括執行組織所特有并使用的正式和非正式的計劃、流程、政策、程序和知識庫。過程資產還包括組織的知識庫，如經驗教訓和歷史信息。組織過程資產可能還包括完整的進度計劃、風險數據和掙值數據。組織過程資產是大部分規劃過程的輸入。在項目全過程中，項目團隊成員可以對組織過程資產進行必要的更新和增補。

2. 活動排序

將一個工作包分解成多個活動時候，那么什么活動先做和后做，哪些活動串行或并行都需要考慮。只有將活動排序安排好，工作效率才能高，資源用得更少，質量更能佳。排序的目的是想找出來完成這些活動的最佳順序和邏輯，避免浪費不必要的資源。

• 輸入：活動清單、活動屬性、里程碑清單、項目范圍說明書、事業環境因素、組織過程資產
• 輸出：項目進度網圖、項目文件更新
• 工具和技術：前導圖PDM、確定依賴關系、確定提前量和滯后量

前導圖PDM

指將方塊和箭頭將所有活動的相互關系定義出來，先后、串行與并行按照先后順序用帶有箭頭的界限圖表示。單代號工作位于節點，也就相當于一個節點代表一個工作。目的是讓工作開展井然有序，提高協作性，不讓所有人扎堆進入某個活動中，理清每個人該在什么環節進入活動中。利用前導圖將活動順序進行排序，相當于對參與人也進行一次排序。

四種典型的項目基礎邏輯關系

• 開始-結束：A任務開始了后，B任務才能結束。
• 結束-開始：前一個任務結束，后一個任務才能開始。
• 開始-開始：兩個任務可以并行。
• 結束-結束：兩個任務可同時結束。

活動的依賴關系

• 強制性依賴：邏輯關系不可改變，比如先開發再測試或測試后才能上線。
• 自由依賴關系：比如可以先原型還是先設計是都可以的、或者并行任務、串行任務。
• 外部依賴關系：受控性比較差，定義任務是自己人做還是外部人做，外部人做我們是很難控制的。如外包、認證審核、政府機關批準等，時間受控性比較差。

提前量和滯后量

• 前提量：上一個活動沒結束，下個活動可以提前開始，上個活動和下個活動重疊處叫提前量。
• 滯后量：上一個活動結束后一段時間，下個活動才可以開始。兩個活動中間的空白期就是滯后量。

3. 活動資源估算

估算完成這些活動大概所需要哪些資源，材料、人員、設備、資金等。

資源分解結構（RBS），按照資源類別和類型而劃分的資源層級結構。對材料、人力、工具進行層級細分。這樣做的好處，不會有漏掉，系統化的對所有可用到的資源進行整理。

人員崗位技能矩陣

有哪些人是可以一人多技能的，資源可兼職崗位增加了資源安排的靈活性。將所有員工整理成一張表。通過下表可以看出，李四同時有設計與開發的技能，所以當設計人員不足的時候，我們可以讓李四也來參與設計。

4. 活動時間估算

當我們把活動資源估算完后，我們就能估算活動時間，如果資源比較少可能花的時間就比較長，如果資源比較多可能花的時間就比較短。

（1）類比估算法

自上而下的估算方式，根據以前的經驗，來判斷當前活動時間，這種方式存在一定誤差，一般用在活動早期。

（2）PERT計劃評審技術（三點估算）

這是一個非常牛逼的技術！！！！該技術包含三要素：事件、活動、關鍵路徑。通過對三個點的估算，然后通過一個公式計算——

PERT加權平均=（A 4M B）/6。

（A：最客觀的完成時間，M：最可能的關鍵時間，B：最悲觀的關鍵時間）

（3）參數估算

根據以往的經驗值，對功能點定義工時，就能估算出完成幾個功能點所需要的工時。當然前提是1個功能點的工時不能誤差太大，要基于對以往工作量有一定經驗，才能進行參照。

5. 制定進度計劃

分析活動順序，持續時間，資源需求和進度約束，編制項目進度的過程。進度計劃編制是一個反復進行的過程。

關鍵路徑法

項目過程中很多活動在并行的時候，要清楚怎么找出最關鍵的活動？首先得明白什么叫關鍵活動，對一個項目而言，只有整個耗時最長的活動才是關鍵活動，因為只有耗時最長的活動結束，項目才能結束。

這是一個抓大放小的過程，抓住最關鍵活動，相當于對項目工期的整體把握。項目經理在管理項目當中圍繞最長的活動進行管理，這條最長的活動路線叫關鍵路徑。這樣背后也能有效縮短項目周期，這意味著，我們能將有限資源統統用到關鍵路徑中。如果將資源都放在非關鍵路徑只會浪費資源且大大提高項目周期。

關鍵路徑特點

• 關鍵路徑上的活動持續時間決定了項目的工期，時間總和就是項目的工期。
• 關鍵路徑上的任何一個活動都是關鍵活動，其中一個活動延期，將導致延長項目完成周期。
• 整個項目的工期會隨著關鍵路徑上的活動提高而提高，減少而減少。
• 關鍵路徑上活動是總時差最小的活動，改變其中某個活動的耗時都會導致關鍵路徑發生變化，可能關鍵路徑就變成不是關鍵路徑。所以關鍵路徑并不是絕對的，是會發生變化的。當你縮短其中一條關鍵路徑時候，可能會導致它比別的路徑端，使其他路徑變成關鍵路徑。
• 可以存在多條關鍵路徑。

尋找關鍵路徑法

將項目中所有活動視為一個時間屬性的階段，從項目起點到終點進行排列（PDM前導圖）。

（上圖為一個活動方塊的分解圖）用方向標出活動關系用正推法和逆推法計算出各個活動的最早開始時間、最晚開始時間、最早完工時間和最遲完工時間，并計算出各個互動的浮動時間。找出所有副董事兼為零或者負數的活動所組成的路線，即為關鍵路徑。識別出準關鍵路徑，就能找到切入點，怎樣把項目工期縮短或延長。

關鍵路徑法計算

最早開始時間指項目準備都就緒后開始的時間，這時候可以利用之前的三點評估法，算出一個工期，最早開始時間加上工期，就得出最早結束時間，這是個趕早的狀態。

最晚結束時間，為了不影響項目，活動最晚結束時間。最晚結束時間減去工期，就得出最晚開始時間。這是個不得不開始的時候，采取做的活動。

浮動時間：最早開始時間和最晚開始間的差值，也就是說項目在這個時間內開始都不會對項目造成影響。或最晚結束時間和最早結束時間的差值。

當安排好關鍵路徑后，接下來就是要對關鍵路徑每個活動定義時間，通過這種正推的方式，可以得出完成這個項目的最早結束時間與最晚結束時間，如下。

反推，看下哪些活動中間是有浮動時間。幫助我們解決看浮動時間都在怎么樣的數字上。

• 最晚結束日期-工期=最晚開始時間
• 最早結束時間-工期=最早開始時間

這么做的目的是為了找關鍵路徑，所有浮動時間為0的就是我們的關鍵活動，將所有關鍵活動連起來就是關鍵路徑。所以有機會去縮短關鍵路徑上的工期，就能縮短工期。

6. 控制進度

控制進度是監督項目狀態以更新項目進展。這更像是一個標尺，沿著標尺走到目標。項目好不好，取決于計劃做的好不好，前期需要花大量時間去制定合理計劃，在我們真正實施項目前做好。

怎么才能保證所有項目成員都是按著項目計劃走，避免走著走著就走偏了。

績效審查：每隔一段時間，周期性或關鍵節點上，去看項目進度與計劃是否一致的。

偏差分析：項目進行中不斷進行偏差分析，主要是看項目走勢，如看到項目偏差較大，我們需要執行一些手段去調整。

預測整個項目最終目標能否實現，如果不能實現可能需要采取一定手段，如：資源平衡、進度壓縮等。以保證能完成最終目標。

進度控制內容：項目進度控制是監控項目在時間上的變化，并與計劃進度進行比較，一單實際進度落后于計劃進度，則采取糾正措施，以保證項目的正常進度，項目進度控制內容包含：

建立進度基線：就是項目計劃，包括時間與整個項目完成的里程碑。立項過程中認可。一旦前期定下來后，這個基線就是用在項目過程中與項目結束后比對。（計劃時間）

跟蹤和記錄項目的實際進展：（實際時間）不斷地去拿實際成果與進度基線進行比較，以便實際情況與計劃存在誤差，能采取補救措施。

采取補救措施：許多時候，進度控制的特點，項目進度中要定義里程碑，項目有沒有偏差，是實際完成情況與里程碑時間是否一致，里程碑主要是些模塊完成時間、功能實現時間、測試時間等。這樣能幫助我們預測項目完成時間。

補救措施

項目計劃的變更，前提是項目已經偏離成無法調整的情況，這種情況我們只能進行調整目標、改變基準。當然不建議這么做，不能每次制定的目標達不到就去改項目目標，通過取巧的方式這樣對公司影響最大。

快速跟進：把一部分串行工作變成并行，縮短工期。雖然時間縮短了，但是增加了項目風險，可能會出現返工，造成更長的延期。慎用。

趕工期：延期的活動去補充額外資源，縮短時間，如多人手、多時間、多錢等，通過犧牲成本去做。

重新談判：想辦法說服客戶與供應商同意項目延遲，讓客戶接受。

實際工作中我們是不希望出現這種情況。

項目管理是非常考驗項目經理預測與控制的水平。多數優秀的過程是被設計出來的，如我們前面說的步驟，合理去走，能在預期實現目標。項目管理很講究協同性，無縫斜街的合作性。

優秀的項目經理，他一定是一個擅長做項目計劃的人。前期沒有考慮到的因素都會是后期問題發生的原因。那意味著后期是非常坎坷的。如果只圖節省時間，把這些前期工作省略，后面的工作必然會走彎路，反而會耽誤時間。項目一開始首先要有明確項目目標、可交付產品的范圍定義文檔和項目的工作分解結構（WBS）。由于一些是明顯的、項目所必須的工作，而另一些則具有一定的隱蔽性，所以要以經驗為基礎，列出完整的完成項目所必需的工作，同時要有專家審定過程，以此為基礎才能制定出可行的項目時間計劃，進行合理的時間管理。

請務必花更多時間去計劃清楚再實施。

共用學習總結使我們進步。