人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業的核心競爭力。
——任正非
日前，中國能建、國機集團、葛洲壩集團、中信建設等企業相繼發布“十四五”人力資源發展規劃，進一步加強人力資源頂層設計，實施“人才強企”戰略。
人才作為承接企業戰略的基石，是企業的第一資源，在此以中能建葛洲壩集團“十四五”人才發展規劃為例，解析國際工程企業所需的人才及發展體系。
中國能建葛洲壩國際
總體思路
強化“一種理念”
以價值創造者為本
實現“兩個目標”
人才發展機制創新和人才效能提升
圍繞“三個維度”
干部人才、專業化人才、職能系統人才建設
實施“四大人才計劃”
企業家領航計劃、中層干部高峽計劃、業務骨干基石計劃、新青年菁英計劃
推進“五支隊伍”建設
經營管理人才、項目管理人才、黨建人才、技術人才、技能人才
主要目標
十四五”期間，實現：
用工總量合理壓降、人才素質切實提高、人才壁壘徹底打通、人才結構全面優化、人才效能大幅提升
劃重點：
- 人才序列：管理干部、專業技術、職能管理
- 人才梯隊：企業家、中層干部、業務骨干及新青年
- 人才結構中納入“黨建人才”，結構相對完整，人才隊伍建設方向清晰
- 政策導向：控制用工總量、培育高質量人才、提升人才效能
人才總量
“3320”用工總量目標
到2025年末，公司自有員工控制在3.3萬人，勞務用工保持在3萬人，業務外包和勞務分包用工約為20萬人。
發展路徑
堅持“減存量”“控增量”與“優結構”并重。
劃重點：
- 自有員工與勞務用工比例接近1:1，市場化用工模式或將成主流方式
- 減存量的可能措施包括末位淘汰、轉為市場化聘用等
- 增量通常來自于校招及少量關鍵崗位的社會招聘、職業經理人等
- 在業務轉型升級階段，對人才結構的要求最高；而企業在多年的業務慣性下，適用于傳統業務的人才數量較多，人才結構調整速度難以滿足新業務需求。因此，對于多數國際工程企業，人才結構優化是持續的、動態的管理過程
人才效能
主要目標
全員勞動生產率年均增長超過8%
人均營業收入年均增長率超過10%
人均利潤年均增長率超過90%
人工成本利潤率年均增長率超過6.8%
發展路徑
嚴格落實用工總量目標，合理把控各類人才隊伍規模協調增長，根據發展需求持續優化根據發展需求持續優化各類人才占比，不斷提升人才數量、人才質量與公司戰略的契合度，系統規劃與公司發展戰略目標相匹配的用工總量目標。
劃重點：
- 基于高質量發展的要求，國資委對央企（國企）的經營考核目標為“兩利四率”，兩利”就是利潤總額、凈利潤。“四率”就是營業收入利潤率、資產負債率、研發投入強度、全員勞動生產率
- 人均效能指標，是企業高質量發展、體現企業經營能力的重要指標
人才結構
主要目標
“十四五”期間，著力強化人才能力建設和素質提升工程，進一步優化員工學歷、職稱等人才結構。
發展路徑
實施素質提升工程和知識更新工程，加大本科大學生招聘力度，完善取證獎勵機制和員工退出機制，持續優化員工學歷結構、專業結構。
劃重點：
- 當前國際工程企業的校招偏好為海歸碩士＞國內碩士＞國內本科，社招則看重工作經驗、項目經歷、相關資源（開發或投融資崗）
- 對于工程型企業而言，專業職稱以及一級建造師、一級造價師等職業證書通常是擔任某些關鍵崗位的任職條件
“1 4人才能建”工程
主要目標
“1 4人才能建”工程結構
發展路徑
百千萬人才工程、科技領軍人才工程、國際化人才工程、數字化人才工程、新興業務人才工程
“四大人才”計劃
主要目標
“十四五”期間，結合公司人才隊伍實際，大力實施企業家領航計劃、中層干部高峽計劃、業務骨干基石計劃、新青年菁英計劃等四大人才計劃
發展路徑
企業家領航計劃：
培養所屬企業負責人和集團公司本部部門副職及以上后備干部
中層干部高峽計劃：
培養大項目經理、子企業高管及中層干部
業務骨干基石計劃：
培養職能系統業務骨干
新青年菁英計劃：
培養工作5年及以下的新入職大學畢業生
劃重點：
- 5年及以下的員工屬于“新青年”
- 對于國際工程企業而言，項目經理與國別代表是典型的關鍵崗位，部分企業的大項目/項目群經理、區域中心總代表權限較大
- 國際工程行業中，能夠長期駐外的復合型商務人才較為稀缺，人才本地化是解決途徑之一，但對配套人力資源機制要求較高
“五支隊伍”建設
主要目標
“十四五”期間，結合公司人才隊伍建設需求，加強經營管理人才、項目管理人才、黨建人才、技術人才、技能人才等五支人才隊伍建設，提升人才核心競爭力
發展路徑
經營管理人才隊伍：
強化職業發展通道建設，優化不勝任人員。開展掛職鍛煉。豐富一線實戰管理經驗，開展專業化人才培訓，提升專業化能力
項目管理人才隊伍：
優化項目薪酬分配機制，大力推行超額利潤分享、虛擬股權等中長期激勵。完善項目經理選拔使用標準，大力實施一級建造師到項目管理崗位交流鍛煉。加大項目經理取證力度，加大項目經理契約化管理力度
黨建人才隊伍：
加大專業人才的招聘力度。優化黨建人才結構和比例，加強青年黨建人才教育培訓。
技術人才隊伍：
暢通技術人才晉升通道。加強技術專家隊伍建設，加強對技術人才的激勵。
技能人才隊伍：
打通技能專家崗位通道，發揮高技能人才示范帶頭作用。加強技能人才培養基地建設，全面提升技能人才的整體素質，健全退出機制，擇優篩選，吸納勞務隊伍中的優秀人才。
劃重點：
- 國企三項制度改革聚焦“勞動、人事、分配”三個方面，力爭實現“員工能進能出、管理人員能上能下、收入能增能減”
- 適合國際工程企業的中長期激勵相對有限，超額利潤分享機制的優點在于激勵員工的同時利于企業降本增效，難點在于對貢獻度的量化與分配
專業化人才隊伍
主要目標
“十四五”期間，按業務類別重點打造若干支“數量充足、結構合理、專業過硬”的專業化人才隊伍
水利水電人才隊伍達到5000人；公路人才隊伍達到4500人；軌道交通人才隊伍達到1000人；房建人才隊伍達到2900人；市政人才隊伍達到3400人；生態環保人才隊伍達到3200人；新能源、綠色建材、綜合交通、貿易裝備、規劃設計及綜合服務等專業化人才總量適度、結構合理
發展路徑
暢通內部專業化人才流動渠道，實現人才資源圍繞專業化方向集中配置；
創新人才引進培養方式，加大引進公司專業化發展急缺的高層次人才；
建立專業化人才培訓體系，分級分類，滾動實施專業化人才培訓；
加強技能骨干培養力度，培育適應公司項目管理要求的高素質專業技能人才隊伍。
結語
人才是企業最有價值的“資產”，國際工程行業本身的跨國性、環境復雜性、文化適應性都對“人才”提出了更高的要求。
央企相繼出臺人才發展專項規劃，一方面展現了“人才強企”的戰略意志，另一方面也為企業內各類、各級人才指明了職業發展方向。頂層設計只是第一步，將規劃解碼落地為實實在在的制度機制，才是企業與人才雙向奔赴最好的樣子。
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