隨著經濟體制改革的深入發展，施工企業已進入市場多年，面對當前經濟全球化的時代，以及建筑市場供大于求的狀態，使得建筑市場競爭日趨激烈。誰生產出用戶滿意的產品，誰就能在競爭中取勝，誰就能生存下去，但生存并不是唯一的目的，企業必須在生存中不斷求得發展，企業發展必須依靠資金，資金的來源要靠積累，特別是國內外許多知名的集團公司因資金運作不良紛紛導至破產的事例，更讓我們知曉資金在企業的生存發展中占有關鍵性的地位，因此作為我公司下屬各項目經理部應抓好資金管理工作，保證資金的逐額如數上交，為公司的發展作努力。
在施工準備階段，主要是資金的籌集，用來購買各種施工材料部份所需的固定資金及機械零配件、低值易耗品、征購或租用土地、臨時工程以及支付工資等項目開辦費用，此期間的資金來源有三種情況：
1、公司本部直接撥給；
2、項目業主單位直接撥給；
3、銀行貸款；
針對公司近年中標工程來觀察，多數中標工程起動資金都是由公司本部撥給，如果要嚴格對項目的管理水平和項目效益測試，公司本部所撥資金應視作有償資金的使用，在這個階段，資金管理部門（財務部門）對資金的使用應起到積極的作用，應嚴格控制資金的支出，制定詳細的財務收支計劃、規章制度和資金內近期措施。如若該項工程有委外施工情況，則應由分包單位帶資入場，緩解項目經理部資金壓力。在作好這些工作的同時，要著手與甲方業主（集團公司指揮部）對應部門先期進行潤滑溝通，加強感情聯系，積極籌措資金，為下一步生產順利進行打下基礎。
在施工生產階段，儲備資源（勞動力、資金、工程材料）根據施工生產活動的進行，逐步消耗于項目的工程成本中，逐步形成項目實體，各類固定資金也以各類形式進入工程成本，在施工收尾是資金管理的關鍵時期，既要保證施工生產的順利進行又要保證向公司本部繳納資金，因此就需要我們項目經理部發揮團隊精神，采取以下措施：
一 工程驗工計價后，及時要從甲方業主單位（集團公司指揮部）取得工程預付或結算款，不能因周轉資金不到位，向銀行貸款等造成項目成本增大。
二 每月由資金管理部門根據其它業務口的資金使用量報資金使用計劃，嚴格按計劃進行資金管理，但制定計劃時應考慮一些靈活因素在內。
三 工程材料根據工程量和進度有序購買，減少資金的積壓；
四 要保證職工工資的發放，提高職工生產積極性，才能提高勞動生產率；
五 加快施工進度，施工工程要保質保量，減少因施工返工等原因帶來的工程成本增大，造成額外的資金支出。
六 重點控制非生產性支出，確保生產資金需求；
七 正確處理好與地方稅務局等部門的關系，做到合理時間內繳稅，減少資金需求矛盾；
八 在委外施工分包隊伍的資金使用上，按其進度撥款，不能包而不管，而是要花時間精力對其資金使用項目做到心中有數，防止其資金轉移給項目經理部帶來資金壓力。
在工程收尾驗工交付階段，施工工程項目部份或全部驗收合格，這就要及時和業主單位辦理驗收交付手續，以便收回工程款，此時資金的形態也由成品資金轉化為貨幣資金。從整個項目來，如果收入大于耗費量，即項目實現盈利，反之虧損，隨即在從甲方取得結算資金后應要做好資金的分配工作，如兌現職工的獎勵款、繳納稅金、向公司本部上交資金款等。在資金的結算收取上此刻也是個關鍵時期，需要主管資金的領導和資金管理部門加大資金的收取力度，減少因資金緊張造成收尾工作滯后，增加后期成本費用。在對委外施工管理隊伍的資金撥付上要嚴格依照分包合同和驗工計價單，扣留質保金后視資金狀況撥款，堅決不能出現超撥現象。
施工工程項目資金管理也應同實行目標成本管理那樣嚴格控制，在大額資金的使用采取一些制約措施如上要向公司請示，下要項目經理部領導集體討論，嚴禁個人說了算，嚴肅財經、資金結算紀律。要嚴格執行公司財務管理各項規定，不得越權開支。只有做到這些才能保證資金良性循環，確保資金使用行為規范化、程序化、制度化。最終提高公司的效益，促進公司生產經營的發展。
版權聲明：本文內容由互聯網用戶自發貢獻，該文觀點僅代表作者本人。本站僅提供信息存儲空間服務，不擁有所有權，不承擔相關法律責任。如發現本站有涉嫌抄襲侵權/違法違規的內容， 請發送郵件至 舉報，一經查實，本站將立刻刪除。
